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如何通過(guò)調(diào)整渠道提高銷(xiāo)量
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在銷(xiāo)量增長(zhǎng)緩慢的時(shí)候，要想“精確制導(dǎo)”的經(jīng)濟(jì)而有效的提升業(yè)績(jī)，就必須搞清楚銷(xiāo)售滯緩的真實(shí)原因。
而就一般情況來(lái)講，在品牌影響力、產(chǎn)品本身的促銷(xiāo)力和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力等消費(fèi)影響因素相對(duì)成型和平穩(wěn)的情況下，銷(xiāo)量增長(zhǎng)滯緩?fù)ǔＳ羞@么三個(gè)因素：一是競(jìng)爭(zhēng)品牌的增多，給了顧客在一個(gè)地方能夠接觸更多品牌獲得更多選擇的機(jī)會(huì)，加上各品牌在終端攔截活動(dòng)上的發(fā)力，分流了顧客；二是自己在消費(fèi)拉力和通路推力上，出現(xiàn)無(wú)法應(yīng)對(duì)更激烈競(jìng)爭(zhēng)的拖后腿因素，這里面就可能存在廣告、消費(fèi)者和通路促銷(xiāo)乏力及其與顧客接觸點(diǎn)不多的情況，讓自己的步子慢了下來(lái)；三是市場(chǎng)潛力挖掘充分、需求的整體增長(zhǎng)趨緩，制約了單一品牌的增長(zhǎng)速度。這些都難以和渠道脫離干系。但是，因素不一樣，對(duì)策也可能存在具體的差異。
就田艷艷的這個(gè)案例（案例請(qǐng)參見(jiàn)《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》6月下旬刊）來(lái)看，讓我們更多看到的銷(xiāo)售滯緩原因來(lái)自于上述因素中的一、二兩個(gè)方面。更具體的說(shuō)，是因?yàn)榇砩坛鲇谥?jǐn)慎維護(hù)利潤(rùn)及價(jià)格體系的原因，追逐少數(shù)幾家實(shí)力較大的經(jīng)銷(xiāo)商，某一或某幾種型號(hào)只有一家經(jīng)銷(xiāo)商在賣(mài)（不論是同時(shí)賣(mài)自己幾個(gè)代理商的多種型號(hào)產(chǎn)品，還是每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商只賣(mài)自己某個(gè)代理商的個(gè)別型號(hào)產(chǎn)品，在這樣的通路架構(gòu)上，都容易造成整體產(chǎn)品同時(shí)在多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商處與消費(fèi)者見(jiàn)面的機(jī)會(huì)的缺失），及其經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)品牌增多、奶酪瓜分嚴(yán)重等原因而造成銷(xiāo)量的增長(zhǎng)緩慢。在這種情況下，要想通過(guò)調(diào)整渠道提升銷(xiāo)量，就離不開(kāi)這么幾條途徑：
一是提高在即做零售又做批發(fā)的經(jīng)銷(xiāo)商處的鋪貨上架率，以高鋪貨去贏得多與顧客照面、增加被購(gòu)買(mǎi)的機(jī)會(huì)；二是提高商家對(duì)自己產(chǎn)品的推介力度；三是用讓“高空“的廣告促銷(xiāo)落地，在售點(diǎn)用具體的所謂攔截與反攔截手段來(lái)拉動(dòng)銷(xiāo)售。
顯然，針對(duì)本案例，所有的這些都牽涉到對(duì)渠道架構(gòu)甚至是渠道政策的調(diào)整。我認(rèn)為其中相對(duì)安全和可行的措施是：先試著去改造代理商轉(zhuǎn)變它們的職能，讓自己直接的負(fù)擔(dān)起對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)的精耕細(xì)作，如果代理商不接受，就壓縮渠道層級(jí)讓市場(chǎng)重心下移，開(kāi)掉代理商直供經(jīng)銷(xiāo)商和增加經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量。細(xì)化下來(lái)，可考慮從這么幾處著手：
一、抓大放小，轉(zhuǎn)變代理商的職能：自己來(lái)做重點(diǎn)市場(chǎng)經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量的擴(kuò)容、維護(hù)和管理，結(jié)合代理商所長(zhǎng)，讓代理商從原來(lái)開(kāi)拓與維護(hù)市場(chǎng)的角色向重點(diǎn)市場(chǎng)的儲(chǔ)備中心或物流配送中心的服務(wù)角色轉(zhuǎn)變，但在重點(diǎn)市場(chǎng)周邊的其它需要分散過(guò)大投入、精力的城鎮(zhèn)及縣市，繼續(xù)保留它們?cè)瓉?lái)的職能。
或者是，還可以考慮將原有的按不同型號(hào)產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔的多個(gè)代理商，按輻射能力、配送能力、對(duì)下游商家的掌控能力、守約經(jīng)營(yíng)能力、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)技巧和理念認(rèn)同程度等等因素，精簡(jiǎn)、整合為一個(gè)，并同樣按前述內(nèi)容轉(zhuǎn)變其職能。
當(dāng)然，在職能轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，你可能需要為這些勢(shì)力范圍發(fā)生變化的代理商適當(dāng)提供倉(cāng)儲(chǔ)補(bǔ)貼、配送傭金等激勵(lì)政策。
二、渠道扁平化、基層經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量擴(kuò)大化，優(yōu)勝劣汰讓出色的經(jīng)銷(xiāo)商“出位”致使渠道重心下移，以更貼近市場(chǎng)的渠道深耕來(lái)提升銷(xiāo)量：你可以“剝奪”掉原代理商在重點(diǎn)市場(chǎng)（甚至是該片區(qū)所有市場(chǎng)）的一切職能，并將這些職能抓在自己的手里，自己直開(kāi)和直供經(jīng)銷(xiāo)商。
隨著手機(jī)單機(jī)利潤(rùn)的迅速走低、大的分銷(xiāo)商向二三級(jí)市場(chǎng)的持續(xù)切入、以及一些區(qū)域性分銷(xiāo)商勢(shì)力的成長(zhǎng)，手機(jī)渠道由冗長(zhǎng)向偏平化轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。就二、三級(jí)市場(chǎng)而言，由于手機(jī)銷(xiāo)售商通常都集中在一兩條街上，相對(duì)較低的物流配送、管理、服務(wù)成本也為直供創(chuàng)造了一定條件。當(dāng)然，在渠道環(huán)節(jié)減少、利潤(rùn)體系空間增大的同時(shí)，自營(yíng)渠道成本也將無(wú)可避免的增加甚至是以自己現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)力量所無(wú)法應(yīng)付的，為此，從深耕市場(chǎng)、靈活反應(yīng)和借力修（維）渠節(jié)約成本并重上考慮，可以在直供后的經(jīng)銷(xiāo)商中開(kāi)展銷(xiāo)售競(jìng)賽，將其中市場(chǎng)覆蓋能力強(qiáng)綜合素質(zhì)高的經(jīng)銷(xiāo)商提升到負(fù)責(zé)某縣市市場(chǎng)的代理商位置，或增加倉(cāng)儲(chǔ)和物流配送職能的“大經(jīng)銷(xiāo)商”位置。
這是一個(gè)渠道深入和適當(dāng)退出的過(guò)程。就不同產(chǎn)品交由不同經(jīng)銷(xiāo)商運(yùn)做的渠道格局來(lái)講，就可能牽涉到產(chǎn)品的整合問(wèn)題或者是對(duì)不同經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售平臺(tái)及資源的整合、運(yùn)用問(wèn)題。
三、將因渠道層級(jí)簡(jiǎn)化而可能增加的利潤(rùn)，拿出一部分開(kāi)展旨在增加受重視程度和被推介力度的通路促銷(xiāo)與終端攔截，以提升銷(xiāo)量：就國(guó)外品牌手機(jī)而言，除了中央級(jí)媒體的宣傳投入和統(tǒng)一的促銷(xiāo)支持之外，一般在地縣級(jí)市場(chǎng)的針對(duì)性投入通常都很少。在這種情況下，增強(qiáng)自己的通路推力與終端拉力就非常的重要。
這是一場(chǎng)讓自己占據(jù)優(yōu)勢(shì)陳列位置，成為經(jīng)銷(xiāo)商推介重點(diǎn)的戰(zhàn)役。在這種情況下，一些對(duì)手為了挽回頹勢(shì)，可能打破自己原有的價(jià)格體系，讓單品利潤(rùn)迅速變薄，而你也可以拿出部分特價(jià)機(jī)型去狙擊它們，使自己贏得更多主動(dòng)。
說(shuō)到這里，需要注意的是，擴(kuò)大經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量與渠道深耕，并不是增加銷(xiāo)量的唯一途徑，因此，要想辦法用好自己手上有限的廣告、促銷(xiāo)資源，以宣泄通路推力所形成的消費(fèi)壓力。同時(shí)還需要注意的是：在調(diào)整代理商之前，要注意代理商的庫(kù)存和對(duì)其旗下經(jīng)銷(xiāo)商的控制，以防止可能的市場(chǎng)報(bào)復(fù)；直開(kāi)、直供經(jīng)銷(xiāo)商的時(shí)候，要注意維系自己的安全庫(kù)存數(shù)，以防止斷貨、積壓和物流配送等成本的不適當(dāng)增加；在渠道調(diào)整的過(guò)程中，可能最終打亂以前按不同產(chǎn)品進(jìn)行渠道區(qū)隔的市場(chǎng)格局，因此要注意對(duì)價(jià)格體系的控制，比如簽署價(jià)格保護(hù)協(xié)議，強(qiáng)化過(guò)程監(jiān)管等等
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