有效地執(zhí)行市場營銷計劃的前提是企業(yè)必須設計一個能夠實施營銷計劃的合理、高效的營銷組織。如果現(xiàn)有的營銷組織妨礙營銷計劃的實施，則必須下決心對組織結構做相應調整使之相匹配。有效地執(zhí)行市場營銷計劃還必須在組織中配備優(yōu)秀的管理人員和營銷人員。營銷組織通常由一位營銷副總經理負責，這是營銷部門的領軍人物，他能否合理安排營銷力量，協(xié)調企業(yè)市場營銷人員的工作，能否與公司其他職能部門如生產、財務、研發(fā)、采購和人事等的管理人員配合，對于滿足目標顧客的需要，保質保量地完成市場營銷計劃起很重要的作用。當然，光有將軍是不夠的，還要有優(yōu)秀的士兵。只有配備合格的營銷人員，充分調動他們的工作積極性和創(chuàng)造性，增強其責任感和奉獻精神，把計劃任務落實到具體部門、具體人員，才能保證在規(guī)定的時間內完成計劃任務。

企業(yè)市場營銷組織形式

多年來，企業(yè)市場營銷從一個簡單的汽車銷售管理系統(tǒng)功能演變成一個復雜功能的整體活動，營銷組織結構也隨之不斷發(fā)生演變。目前常見的企業(yè)市場營銷組織形式有以下幾種：

1、功能性營銷組織

這是最常見的企業(yè)市場營銷機構的組織形式，是在營銷副總經理領導下由各種營銷職能專家構成的職能性組織。功能性組織的主要優(yōu)點是企業(yè)市場營銷管理簡單。但是，隨著產品的增多和市場擴大，這種組織形式會暴露出很大的缺點。由于沒有一個人對一項產品或一個市場負全部的責任，因而每項產品或每個市場制定的計劃欠完整，有些產品或市場就很容易被忽略。另外，各個職能部門為了各自利益容易發(fā)生糾紛。

2、地區(qū)型營銷組織

在全國范圍內組織營銷的企業(yè)往往按地理區(qū)域組織其推銷人員。例如，許多公司把中國內地分成華東、華南、華北、西南四大區(qū)域，每個區(qū)域設一區(qū)域經理，區(qū)域經理根據(jù)所管轄省市的汽車銷售管理系統(tǒng)情況再設若干地區(qū)汽車銷售管理系統(tǒng)經理，地區(qū)汽車銷售管理系統(tǒng)經理下再設若干地方汽車銷售管理系統(tǒng)經理主任，每個地方經理主任再領導幾位汽車銷售管理系統(tǒng)代表。由此可見，這種模式明顯增加了管理幅度。但在推銷任務復雜，推銷人員對利潤影響很大的情況下，這種分層是很重要的。

3、產品或品牌管理組織

生產不同產品或品牌的公司往往需要設立產品或品牌管理組織。這種組織并沒有取代功能性管理組織，只不過是增加了一個管理層次而已。其基本做法是，由一名產品主管經理領導，下設若干個產品大類(產品線)經理，產品大類(產品線)經理下再設幾個具體產品經理。

產品經理的任務在于制定產品計劃并設法付諸實施，管理檢查其執(zhí)行結果，采取糾正行為。具體而言，這個職責可細分以下幾項任務：制定產品長期競爭策略;制定年度汽車銷售管理系統(tǒng)計劃并進行汽車銷售管理系統(tǒng)預測;策劃廣告活動;激勵汽車銷售管理系統(tǒng)人員和經銷商對產品的興趣和支持;收集市場信息，提出產品改進意見;與公司其他部門和外界進行溝通和協(xié)調。

譬如，產品管理最初是由美國寶潔公司于1927年采用的。當時公司推出一種camay香皂，但汽車銷售管理系統(tǒng)業(yè)績較差。一名叫麥古利的年輕人在一次會議上提出：如果公司的汽車銷售管理系統(tǒng)經理把精力同時集中于camay香皂和lvory(寶潔的一種老牌香皂)的話，那么camay的潛力就永遠得不到充分發(fā)掘。同時，他提出了brandman(品牌人)的概念，一個品牌人應該有一個汽車銷售管理系統(tǒng)小組的幫助，每一個寶潔品牌應當當做一個單獨的事業(yè)在經營，與其他品牌同時競爭。麥古利贏得了寶潔高層的支持，隨后，他的成功表現(xiàn)使公司認識到產品企業(yè)市場營銷管理的巨大作用。之后，寶潔便以產品管理體系重組公司體系。產品(品牌)經理體制幫助寶潔公司從以產品為中心的運營機制中解放出來，不是從產品而是從產品之外的價值上使公司獲得持續(xù)增長能力。到目前為止，寶潔的TIDE洗滌劑已暢銷40多年，浪峰牙膏也行銷30多年，佳美香皂已行銷60多年，而象牙肥皂已經行銷110年以上。寶潔成為全球產品管理的典范，這一體制也推廣到了包括銀行，等幾乎所有行業(yè)。

產品或品牌管理組織的優(yōu)點在于：產品經理可以協(xié)調其所負責產品的企業(yè)市場營銷組合策略;產品經理能及時反映該產品在市場上出現(xiàn)的問題;由于有專門的產品經理，因而即使不太重要的產品也不會被忽視掉。

產品或品牌管理型組織的缺點在于：由于產品經理需要經常同生產、研發(fā)、采購及其他營銷部門合作，容易造成部門沖突;產品經理較易于成為他所負責產品的專家，但很難成為公司其他功能的專家;產品管理系統(tǒng)的成本往往比預計的高;產品經理的流動性導致該產品營銷規(guī)劃缺乏連續(xù)性，嚴重影響產品的長期競爭力。

4、市場型營銷組織

當企業(yè)把一條產品線的各種產品向不同的企業(yè)市場營銷時可采取這種組織模式。如生產電腦的企業(yè)可以把目標客戶按不同的購買行為和產品偏好分成不同的用戶類別，設立相應的市場型組織結構。市場型組織的優(yōu)點在于，企業(yè)的市場營銷活動是按照滿足各類不同顧客的需求來組織和安排的，這有利于企業(yè)加強汽車銷售管理系統(tǒng)和企業(yè)市場營銷開拓。其缺點是，和產品型組織一樣，存在權責不清和多頭領導的矛盾。

5、產品-市場管理組織

生產多種產品并向多個市場汽車銷售管理系統(tǒng)的企業(yè)，在確定營銷組織結構時既可以采用產品管理型，也可以采用市場管理型，還可以建立一種既有產品經理，又有市場經理的兩維矩陣組織。然而，這樣的組織結構管理費用太高，而且容易產生內部沖突。比如各個產品在市場上的定價是由市場經理還是產品經理來決定?如何組織汽車銷售管理系統(tǒng)人員?是按人造絲、醋酸纖維等產品品種分別組織汽車銷售管理系統(tǒng)隊伍，還是按男裝、女裝等市場來分別組建隊伍?

以上介紹了5種基本的企業(yè)市場營銷組織形式。應該看到企業(yè)市場營銷組織沒有盡善盡美的，即使現(xiàn)在的組織結構較為理想，但隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化，企業(yè)市場營銷經理也需對組織進行相應調整，以適應市場的需要。

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