2004年筆者進入湖北某大型保健酒生產企業(yè)南昌區(qū)域。剛剛接手市場，筆者首先進行了半個月的市場走訪，對產品在終端的表現(xiàn)，經銷商狀況，通路狀況等進行了深入細致的走訪和了解，結論如下：

一：市場背景

1：市場狀況；南昌是一個省會城市，市區(qū)人口200萬，另有流動人口100萬，下轄四縣五區(qū)，人均收入900元左右。該產品的市場基礎較好，市場潛量很大，可增長空間非常明顯。

2：競爭分析：在南昌市場本公司最大的競爭對手是同類產品YD和非同類的白酒。針對我們的最大競爭對手是YD，經過認真的分析和比對，我們發(fā)現(xiàn)和YD不在同一個渠道內銷售，這種競爭有時候還可以成為本類產品營銷氛圍的互補，因此，YD并不是我們最大的競爭對手。我們的另一個對手--白酒，在南昌市場，小杯的白酒銷量很大，雖然白酒和我們不是同一個品類，但卻是我們真正的對手，我們要想有所突破，就必須要打壓它的銷量，要想打壓它的銷量提高本品的銷量，要做的就只有強調自身產品的表現(xiàn)，提升品牌的美譽度，增加消費者的消費信心。

3：市場目標：針對市場的基礎和開發(fā)程度的不同以及經銷商的配合程度，業(yè)務人員的能力等，筆者將市場分為三類。

下面我僅以南昌縣區(qū)域為例來進行說明，其他兩類市場不做敘述。

A類市場：南昌縣區(qū)域，本品前一銷售年度的銷售量為45萬。終端的表現(xiàn)方面，大部分零售小店都沒有本品陳列，店老板只把產品放在地下墊腳。當我向店老板詢問為什么把該產品放在腳下而不陳列時，店老板說，這個產品知名度高，不用陳列，顧客自然會點著購買的。經過多家和多次這樣的走訪詢問，最后才知道，原來該產品在終端競爭激烈，為了留住顧客，商家相互殺價，這些知名度高的產品就成了犧牲的首選產品，久而久之，相互間的這種殺價就成了自然現(xiàn)象不足為怪了。在大型賣場和連鎖店，本品的陳列面也很小，只有一個面，價格方面相對穩(wěn)定，但也不是很統(tǒng)一。在餐飲店方面，因為剛剛經歷淡季，產品的覆蓋率不到80%。分銷商方面，該地有兩個分銷商，分別經銷小瓶和大瓶，都非常的配合公司的市場操作，且分銷商的渠道能力強。經過幾次溝通，分銷商想做大的愿望非常強烈，只是苦于沒有好的方法，當我把想法闡明之后，相互一拍即合，分銷商當場表示：積極配合，你怎么說我怎么做，你指到那里我就打到那里，打不到就拿我是問！再加上市場的需求大，現(xiàn)在要做的就是將渠道疏通，并且要穩(wěn)定終端的零售價格，解決終端相互殺價拿我產品做犧牲的問題，樹立終端積極銷售我產品的信心和習慣，就能獲得較大的銷量，因此，我將目標設定為當年達到100萬，成為第一個百萬縣級市場。

二：通路狀況

分銷商經營的名牌產品很多個，下面直控有100多家二批商客戶經銷我們的產品，這些客戶，分布在各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)和縣城，而且都是大流通的客戶，分別控制著下面的零售網點和餐飲網點，對網點的掌控較強，在產品銷售方面號召力強，這些客戶說賣什么產品這個產品就一定很好賣。此前，只要一到旺季做活動，大家都會大量進貨，而進貨之后便是低價銷售，已經成了習慣，你不低價別人低價就把客戶給搶跑了。因此，活動囤貨，低價銷售就成了慣例，只是因為這個產品能給他帶生意，不得已才銷售，由此可見，二批客戶的銷售積極性不高。

三：市場對策

通過對市場的調研和了解，我公司的產品銷售不暢的原因主要在于二批客戶銷售積極性不高，產品鋪市率低，終端無陳列，價格不穩(wěn)定。根據市場狀況筆者決定從通路建設、統(tǒng)一價格、追求陳列、促銷跟進、直接打通渠道末梢-----消費者等幾個方面對市場進行合圍。

1、通路：針對二批客戶沒有銷售積極性的原因，我派出業(yè)務員和二批進行直接溝通，建立、健全二批客戶的資料檔案，并且定期和各個客戶進行聯(lián)系溝通，向各客戶傳達積極的信號，說明我們要求改變現(xiàn)狀的信心和決心。指導業(yè)務員對二批客戶的下轄網點進行調查核實，并且進行調整，合理分布，使得相互間沒有沖突。為此，將100多個二批客戶整合為67個，對其他經過整改不合格的客戶停止供貨，中止合作。經過這樣的調整，各個二批之間再沒有了沖突，相互能形成互補。并且嚴格要求各個二批客戶，遇到沖突必先匯報，不得相互殺價銷售，否則第一次進行處罰，第二次就停止合作。

2、價格：利潤的源泉來自價格的控制，我們必須保證市場價格的穩(wěn)定和渠道合理的利潤才會給產品帶來源源不斷的推動力。首先我們確保了二批商的出貨價格的統(tǒng)一，二批商的利潤就得到了有效的保證，積極性當然也很高。第二步，各家賣場和連鎖店的價格我們也進行了統(tǒng)一和規(guī)范。第三步，統(tǒng)一規(guī)范零售小店和餐飲店的零售價格，以確保整個價格體系的穩(wěn)定和統(tǒng)一?？墒牵姸嗟牧闶坌〉旰筒惋嫷?，我們要怎樣才能統(tǒng)一它們的零售價格呢？零售小店和餐飲店的價格的統(tǒng)一和規(guī)范也是最后保證各級客戶利潤和全部市場價格穩(wěn)定的一個關鍵點，是最最重要的一個環(huán)節(jié)。只有各個零售小店的價格穩(wěn)定統(tǒng)一，才能讓各級客戶信心倍增，此次的價格調整才算獲得了初步的成功。通過零售價格的統(tǒng)一規(guī)范，提高了我們品牌的美譽度，增強了廣大消費者消費的信心，最終保證銷售目標的完成。可是我們要怎么做呢？問題就擺在眼前，如此巨大的工作量，如此巨大的工作難度，各個零售小店會有什么樣的反應？是會抵觸還是會積極配合？不得而知。經過多次會議的探討和溝通，最后達成比較一致的意見。組織各個區(qū)域的業(yè)務人員，集中到南昌縣市場，由公司的業(yè)務人員分別帶領分銷商的人員，分成多個調價組，劃分區(qū)域和路線，責任到人，要求各組必須在規(guī)定的時間內完成調價工作。經過抽查，各組完成情況良好，至此，我們終于松了一口氣。幾天后，各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)又紛紛傳來消息，零售價格又回到了從前，我們之前的工作全部付之東流?，F(xiàn)在該怎么辦？我不能就這樣任其發(fā)展！這種勢頭必須在我這里得到遏制。于是，我想到一個這樣的辦法，那就是結合陳列展示，明碼標價。

3、陳列：是的，我們的產品在終端的陳列很差，要改變，這種現(xiàn)狀一定要得到改變，而且現(xiàn)在就是改變的時候，因為我來到了這里，就從我開始，就從現(xiàn)在開始，我這樣告誡業(yè)務人員。

各個零售小店和餐飲店的陳列標準是不低于四個陳列面，價格標識清楚。根據這樣的陳列標準，要求各級業(yè)務人員和分銷商、二批商一起協(xié)作，限期達標，對不合格的再次限期整改，直到達標為止。4、促銷：針對二批商，我們做了兩次促銷，第一次，我們對二批商明確提出：經過抽查，如果你沒有違反公司的規(guī)定，沒有低價銷售產品，在活動結束后的一個月兌付活動返點，如果你違反了公司的規(guī)定，如果你低價銷售產品，將會被取消活動返點。此次促銷，出貨量不大，但是大家都比較配合，價格穩(wěn)定。第二輪的促銷活動因為有了第一次的成功經驗，各二批客戶也真正得到了實惠和利潤，再加上終端的整改初見成效，因此，提貨量大增，各二批商的銷售積極性非常的旺盛。

5、消費者：在餐飲終端，我們大力開展××健康美食周的體驗營銷活動，在開展活動的終端店外懸掛條幅，店內懸掛燈籠、吊旗，進行氛圍營造，由我們的品牌代表向消費者派發(fā)保健手冊和宣傳彩頁，積極開展和消費者的互動游戲，如：有獎知識問答等，給消費者免費品嘗等等。在零售店，大瓶的產品也在開展各類促銷活動。在賣場，我們派出促銷員，向客戶宣傳我們的產品，介紹我們的產品，同時開展買贈活動。

四：現(xiàn)階段市場狀況。

通過幾個方面的調整，已經建立相對完善的銷售網絡，陳列規(guī)范，可見度高，穩(wěn)定了銷售價格體系，保證了各級客戶的利益，各級客戶的銷售積極性空前高漲。由于各類促銷活動和互動游戲的有效開展，品牌的美譽度得到了極大的提高，消費者的消費愿望和信心得到了提升，產品的銷售積極向好，截止到銷售年度結束，南昌縣當年完成銷量130萬。