是選擇專注一個(gè)產(chǎn)品，還是選擇多產(chǎn)品擴(kuò)張？這個(gè)話題早已被談爛，無論是正方還是反方，均各執(zhí)一詞，隨手都能舉出一大堆的成敗案例。如果僅以結(jié)果來看，這個(gè)問題幾乎是無解，仍然會(huì)繼續(xù)困惑無數(shù)管理者，只是有一個(gè)問題一直被所有談?wù)撜吆雎?，就是在企業(yè)里，是誰在負(fù)責(zé)延伸，怎樣在延伸。

擴(kuò)張與否，對(duì)于企業(yè)來說，是戰(zhàn)略方向問題，但更多是執(zhí)行問題。沒有哪個(gè)企業(yè)不想做產(chǎn)品延伸，延伸到多個(gè)產(chǎn)品，可以回避單一產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，又可多賺錢，是誰都會(huì)有沖動(dòng)去干。咨詢顧問和學(xué)院老師們可以輕松說你該聚焦還是延伸，反正執(zhí)行落地的不是他，只是放到者這個(gè)層面做決策，就該冷靜想想，現(xiàn)在延伸的時(shí)機(jī)是否成熟，延伸到什么產(chǎn)品，該如何切入，由誰去做，怎么做？

產(chǎn)品延伸的兩種方向

這些天圍繞一個(gè)老板的嬰兒理發(fā)器品牌，討論下步是聚焦還是延伸，大家意見不一。在理發(fā)器的生意穩(wěn)定之后，他曾經(jīng)將產(chǎn)品延伸到嬰兒暖奶器、消毒器、吸奶器等小家電，效果并不是很好，于是開始懷疑是不是延伸有誤，是不是該將企業(yè)產(chǎn)品聚焦，只做理發(fā)器，并且只做嬰兒理發(fā)器，然后聚焦嬰兒理發(fā)器來做各種功能、設(shè)計(jì)風(fēng)格的系列延伸。也許是中了定位論的毒，他認(rèn)為一個(gè)品牌只能代表一個(gè)產(chǎn)品，并且還必須將這個(gè)產(chǎn)品框定在某個(gè)價(jià)格區(qū)間上，比如只做中高端，不做中低端。

問題是，理發(fā)器的市場(chǎng)格局已經(jīng)在變化，他想只專注做中高端的理發(fā)器，但很可能最后連中高端都守不住，辛苦培養(yǎng)起來的理發(fā)器市場(chǎng)，就拱手讓給后進(jìn)入的市場(chǎng)攪局者了。專注一個(gè)產(chǎn)品所帶來的一些直接后果，可能他也有考慮，一是雞蛋放在一個(gè)籃子的風(fēng)險(xiǎn)，如果理發(fā)器被對(duì)手顛覆了，自己就會(huì)全軍覆沒，二是單獨(dú)一個(gè)產(chǎn)品，所貢獻(xiàn)的生意比重，在代理商和門店老板那里，都是微乎其微的，占比這么小的生意，又需要代理商投入很多人力物力去做門店分銷和終端的動(dòng)銷，并且無賬期，費(fèi)用還卡的特別死，會(huì)有好的結(jié)果嗎？退一步，如果自己投入人力去做這個(gè)小眾產(chǎn)品的分銷和動(dòng)銷，需要多么龐大的一支銷售隊(duì)伍，光靠這么一個(gè)產(chǎn)品，可以養(yǎng)活嗎？

我個(gè)人更偏向于產(chǎn)品延伸，有兩個(gè)方向可以去發(fā)展。在這之前，有必要先重新回顧下，到底什么是品類，什么才是真正意義上的定位，否則即使做了品牌延伸，也是走入誤區(qū)。在定位最開始的定義里，品類是為了滿足消費(fèi)者某一類需求的產(chǎn)品總和，定位所要確定的，就是這個(gè)需求的品類，而不是其中的某一個(gè)產(chǎn)品，否則就犯了最簡(jiǎn)單的產(chǎn)品導(dǎo)向。

所以嬰兒理發(fā)器的定位發(fā)展，產(chǎn)品延伸的兩個(gè)方向，一是以解決給0-3歲寶寶理發(fā)為核心需求，以理發(fā)器為核心產(chǎn)品，逐步延展到周邊的理發(fā)圍布、理發(fā)爽身粉、理發(fā)后的配套洗發(fā)用品、吹風(fēng)機(jī)等；二是由電器的共有屬性來推演，以解決嬰兒日常生活所需的生活小家電為方向進(jìn)行延展，也就是延展到嬰兒暖奶器、消毒器、吸奶器等小家電。前一種延伸跨越了電器品類，整個(gè)供應(yīng)鏈資源無法共享，需重新建構(gòu)，不支持朝這個(gè)方向延展，后一種延展到嬰兒小家電，不僅可共享供應(yīng)鏈和渠道網(wǎng)絡(luò)資源，更能與企業(yè)的研發(fā)、市場(chǎng)和銷售等人力資源吻合，會(huì)更為務(wù)實(shí)。

品牌延伸執(zhí)行的三大關(guān)鍵點(diǎn)

但是這個(gè)老板會(huì)說，他已經(jīng)嘗試過延展到暖奶器、消毒器等其他小家電品類，結(jié)果已證明是行不通的，根本賣不動(dòng)。只是他是否曾反省過自己，他確實(shí)是延伸了，但是是用另外一個(gè)新品牌來延伸到小家電產(chǎn)品的，根本無法共享其理發(fā)器品牌的知名度與渠道網(wǎng)絡(luò)資源。另外他居然還用賣理發(fā)器品牌的隊(duì)伍，去賣新品牌的小家電，同一個(gè)銷售隊(duì)伍操作同一個(gè)品牌的新產(chǎn)品都往往無法存活，更何況是同時(shí)操作兩個(gè)品牌，業(yè)績(jī)考核上也沒有進(jìn)行區(qū)分，怎么可能做得起來。

絕大多數(shù)做品牌延伸失敗的老板，都喜歡把自己的失敗歸結(jié)為延伸上的失敗，而不反省自己延伸的時(shí)機(jī)和方法本身就是錯(cuò)誤的。要進(jìn)行有效的品牌延伸，道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，無非是三點(diǎn)，一是有關(guān)聯(lián)性的延伸，與定位匹配，不要跨界太大，與企業(yè)的研發(fā)、渠道和供應(yīng)鏈資源無法共享，二是講究延伸的時(shí)機(jī)，只有在專注于一個(gè)核心產(chǎn)品并已經(jīng)活下來后，才能去考慮；三是要有能負(fù)責(zé)新產(chǎn)品切入及上市的人才，如果沒有合適的人來統(tǒng)籌新品項(xiàng)目，又沒有銷售團(tuán)隊(duì)全力主推，也是徒勞。

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