很多白領(lǐng)都在上海的LV門前望而卻步，中國(guó)的品牌必須考慮到消費(fèi)者對(duì)奢侈品的青睞，讓他們用很少的錢體驗(yàn)奢侈品。

　　我把企業(yè)分為兩類，一類就像在叢林里清除矮灌木的人，他們是生產(chǎn)者。而卓有成效的企業(yè)會(huì)爬上最高的樹，巡視全貌，然后大聲喊道：“前面還有一塊叢林!”紅蜻蜓就屬于后者。

　　紅蜻蜓發(fā)軔于溫州，但1999年我便開始在信息更為發(fā)達(dá)的上?；顒?dòng)，繼而在上海設(shè)立了生產(chǎn)基地、品牌中心、營(yíng)銷中心、策劃中心……而2005年紅蜻蜓更是提出歸零跨越的企業(yè)戰(zhàn)略，向外界表達(dá)了紅蜻蜓“要做中國(guó)LV”的夢(mèng)想。

　　不搞門面工程

　　1982年，18歲的我開始“出道”，跟著五姐夫去武漢做木匠。1995年，我拿著多年商海打拼的積累，創(chuàng)辦了一家制鞋廠——紅蜻蜓。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，上世紀(jì)90年代的中國(guó)堪稱一段可遇不可求的激情歲月，市場(chǎng)機(jī)遇面前，膽氣比技巧更重要。除了膽氣，紅蜻蜓更有鮮明個(gè)性。

　　當(dāng)時(shí)我們的500多平方米的廠房是租來(lái)的，這在做生意講排場(chǎng)的溫州頗為少見。當(dāng)時(shí)的溫州企業(yè)基本都有自己的廠房，有的甚至還會(huì)搞個(gè)卡拉OK廳在里面。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)來(lái)了，先鋒音響一開，“實(shí)力自然體現(xiàn)”。1995～1999年期間，我的戰(zhàn)略思維重點(diǎn)是花在如何打響品牌上，并未花在“門面工程”——廠房規(guī)模上。直到1999年，紅蜻蜓的生產(chǎn)基地才擁有真正屬于自己的廠房。

　　雖然硬件上趕不上當(dāng)?shù)氐?300家同行，但其他方面紅蜻蜓卻很快脫穎而出。比如品牌名，在一干鄉(xiāng)土味濃郁的鞋業(yè)品牌中，我們的口號(hào)是，“紅蜻蜓是我兒時(shí)的玩伴，是注定和我一生相伴的夢(mèng)想?！庇秩绨b，人家的鞋盒成本不過(guò)六毛，我們敢于用兩塊錢的盒子美其名曰禮品鞋，一塊燙金的LOGO十足“洋派”，再來(lái)一句更加洋氣的廣告語(yǔ)，“從距離中尋求接近”。

　　而創(chuàng)辦紅蜻蜓當(dāng)年，我們就開始和溫州電視臺(tái)合辦了《紅蜻蜓之旅》欄目，在電視上暢談品牌夢(mèng)想。電視廣告亦同期啟動(dòng)。同年，我花了5000多元在溫州甌北最繁華的渡口豎了一塊長(zhǎng)十幾米的廣告牌，上書“藍(lán)天白云，綠草成蔭，美麗的紅蜻蜓，帶你回歸大自然”。這或許可以算作中國(guó)最早一批懸念廣告了。但過(guò)往行人犯疑了，“紅蜻蜓是干嘛的?哦，做鞋的?！薄盎ㄥX做廣告，怎么連個(gè)電話號(hào)碼都不留?”“是啊，這老板太傻了!”

　　1995年底，創(chuàng)辦才9個(gè)月的紅蜻蜓在租來(lái)的廠房里創(chuàng)造了3000萬(wàn)元的產(chǎn)值，上繳稅金131萬(wàn)元，利潤(rùn)168萬(wàn)元。

　　離消費(fèi)者更近一些

　　在銷售策略上,紅蜻蜓也沒(méi)有按常理出牌，一是企業(yè)規(guī)模不大，二則多年的銷售經(jīng)歷讓我們意識(shí)到，只有把產(chǎn)品和倉(cāng)庫(kù)建設(shè)到離消費(fèi)者最近的地方，品牌才能迅速做大。

　　創(chuàng)業(yè)伊始，從浙江到東北，從安徽到江西，從湖北到河南，紅蜻蜓的銷售人員開始在全國(guó)各地建設(shè)批發(fā)渠道。我則坐鎮(zhèn)后方，一心鉆研產(chǎn)品本身，不斷讓設(shè)計(jì)新穎的款式驚艷市場(chǎng)。訂單接踵而來(lái)，高峰時(shí)候，批發(fā)商要拿貨，甚至得排隊(duì)等候。

　　而此時(shí)，溫州非但擁有皮革、鞋幫、鞋跟、鞋扣一條龍的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢(shì)，“中國(guó)鞋都”的名望也讓絕大多數(shù)鞋廠養(yǎng)成了“坐商”的習(xí)慣。鞋企們遵循全國(guó)百貨會(huì)議訂貨模式，通過(guò)批發(fā)站和百貨公司下訂單，然后再組織全年生產(chǎn)，輕松穩(wěn)定。

　　企業(yè)成敗有運(yùn)氣之說(shuō)么?有，也沒(méi)有。

　　紅蜻蜓走在自己獨(dú)辟的蹊徑上，過(guò)了幾年紅火日子，就在此時(shí)，或許是老天刻意要激一激這個(gè)年輕的企業(yè)，紅蜻蜓迎來(lái)了創(chuàng)業(yè)以來(lái)的首次危機(jī)。1998年夏，南方普降暴雨，天氣出奇涼爽，全國(guó)涼鞋普遍滯銷。紅蜻蜓的4萬(wàn)多雙新款涼鞋積壓如山——大量貨品積壓，這對(duì)一個(gè)剛剛走上正軌的制造企業(yè)無(wú)疑是致命傷害。

　　當(dāng)同城對(duì)手們還在苦等天公作美時(shí)，我將近百名骨干銷售人員聚攏，緊急組建“特種部隊(duì)”，一路安徽，一路湖北，一路山東，火速馳援一線。殊不知，就是這情急之舉，竟然促使紅蜻蜓率先完成了中國(guó)鞋業(yè)的又一次渠道轉(zhuǎn)型。

　　奇跡出現(xiàn)在“湖北縱隊(duì)”。一個(gè)名叫李有樞的員工在他的家鄉(xiāng)恩施借來(lái)一間十幾平方米的門面，找人做出貨架把紅蜻蜓鞋擺上專賣。效果出人意料地好，幾個(gè)月下來(lái)，居然賣掉了所有庫(kù)存涼鞋!

　　“偶然事件”的“偶然成功”，仿佛靈感點(diǎn)火器一般點(diǎn)醒了我——為什么不能將這樣的模式發(fā)揚(yáng)，走出一條終端銷售的捷徑?這就是后來(lái)被我們發(fā)揚(yáng)光大，亦被人們所熟悉的“特許連鎖”經(jīng)營(yíng)模式。事實(shí)上，我們的這一創(chuàng)舉并非偶然。在此之前，紅蜻蜓早已意識(shí)到中國(guó)鞋業(yè)大批發(fā)甚至“多級(jí)分銷”時(shí)代必將終結(jié)，只是專賣應(yīng)該如何搞何時(shí)搞，我們一直在等待。

　　紅蜻蜓連鎖專賣店雛形初現(xiàn)。很快，規(guī)范的貨架設(shè)計(jì)、終端形象、企業(yè)CI設(shè)計(jì)也相繼導(dǎo)入。1998年底，商業(yè)模式日漸成熟的紅蜻蜓推出“綠草計(jì)劃”，以特許加直營(yíng)的方式圈地，在全國(guó)構(gòu)筑起了北至黑龍江，南到海南島，東起上海，西抵新疆的立體化營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。放眼全國(guó)，風(fēng)頭無(wú)兩。截至2006年，紅蜻蜓在全國(guó)設(shè)有43個(gè)配貨中心，專賣終端已達(dá)2000余家。

　　而依靠殺傷力強(qiáng)大的專賣渠道，1998年紅蜻蜓的產(chǎn)值便已成功過(guò)億。在人民幣升值、各種成本大漲，外貿(mào)越來(lái)越難做2006年的時(shí)候，我們?cè)缇筒己昧饲馈?/P>

　　金融危機(jī)給了我們很多的機(jī)會(huì)，很多人消費(fèi)不起高價(jià)的產(chǎn)品，紅蜻蜓銷售越來(lái)越好，在別的品牌銷量下滑時(shí)，我們2008年增長(zhǎng)了20%。

　　到2009年3月紅蜻蜓在全國(guó)商場(chǎng)有4000家，有3000家基本是門店，1000家是商場(chǎng)專柜，兩個(gè)渠道平行在運(yùn)營(yíng)，專賣店及沿街的店面比例大一些。

　　讓白領(lǐng)不再對(duì)奢侈品望而卻步

　　但伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展期，門面租金不斷提高，單店的盈利水平必須提高，產(chǎn)品多樣化勢(shì)在必行。

　　品牌線我們現(xiàn)在已經(jīng)延伸到皮具、服裝、飾品，為什么這么做呢?我感覺(jué)三五年以后，或者五到十年以后，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)在快速增長(zhǎng)、白領(lǐng)的消費(fèi)將成為主流，中國(guó)的白領(lǐng)消費(fèi)如何能夠享受到奢侈品這種大品牌的氣質(zhì)是個(gè)未滿足的需求，很多的白領(lǐng)都在上海的LV門前望而卻步，中國(guó)的品牌能不能考慮到消費(fèi)者對(duì)奢侈品的青睞，讓他們用很少的錢體驗(yàn)奢侈品的全部品類的時(shí)尚?

　　現(xiàn)在中國(guó)的“懶漢”越來(lái)越多，80后、90后成為網(wǎng)上消費(fèi)主流了，我們一定打好基礎(chǔ)進(jìn)一步拓寬渠道。紅蜻蜓現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)著12大品類的鞋，如果網(wǎng)上銷售的話，兩三大品類就可以了，但產(chǎn)品風(fēng)格一定要有賣點(diǎn)，要有它的科技含量，比如說(shuō)我們的運(yùn)動(dòng)皮鞋，它就是根據(jù)人體工程學(xué)的原理生產(chǎn)制造的，面料都是有特色的，和市場(chǎng)有一種非常大的差異化，才能夠讓網(wǎng)民來(lái)選擇。