隨著企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日益加劇，很多企業(yè)都把成本削減作為增加企業(yè)經(jīng)濟效益的有效手段。就目前企業(yè)的實踐來看，不少企業(yè)選擇了壓低上游的采購價格，選擇低成本的供應(yīng)商，認(rèn)為原材料成本的降低可以達到很大的成本削減，這種觀點在企業(yè)實踐中廣為應(yīng)用。但是這種原材料成本的降低大都并且只能通過和供應(yīng)商談判，利用規(guī)模采購實現(xiàn)，并且成本降低空間有限，而實際上，企業(yè)還可以通過和供應(yīng)商合作，通過改變產(chǎn)品設(shè)計或在產(chǎn)品的功能、價格和質(zhì)量之間選擇一個有效的均衡點來達到降低成本的優(yōu)勢，這就是組織間的成本管理。

            邁克爾·波特認(rèn)為企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略可以有三種：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，且企業(yè)選取的戰(zhàn)略不同，其成本管理的側(cè)重點也便有所不同。20世紀(jì)90年代，我國企業(yè)中邯鋼可稱為是執(zhí)行低成本戰(zhàn)略的典范，其提出的“模擬市場核算，實行成本否決”曾經(jīng)對我國很多企業(yè)產(chǎn)生了非常深遠的影響。但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們對企業(yè)、組織等經(jīng)濟效率問題研究的日趨深入，當(dāng)我們再次提到企業(yè)戰(zhàn)略的時候，思考的角度應(yīng)該是不僅局限于邁克爾·波特所提到的三種戰(zhàn)略，因其只是側(cè)重于單個企業(yè)所實施的戰(zhàn)略，而沒有考慮到企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系問題，而在日益重視供應(yīng)鏈和價值鏈的今天，企業(yè)的戰(zhàn)略也應(yīng)該突破單個企業(yè)的界限，而實現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的整合，追求企業(yè)聯(lián)合經(jīng)濟效益最大化，我們將這種追求企業(yè)之間聯(lián)合經(jīng)濟效益最大化的企業(yè)戰(zhàn)略稱為競合戰(zhàn)略。組織間成本管理就是伴隨著競合戰(zhàn)略的出現(xiàn)而產(chǎn)生和發(fā)展的。在實施競合戰(zhàn)略過程中，組織間通過相互間的共同努力來減少信息不對稱和契約不完備所引發(fā)的成本，以達到降低成本的目的。因而競合戰(zhàn)略的出現(xiàn)和推廣必然使得企業(yè)更加關(guān)注和推行組織間的成本管理。

            那么，在競合戰(zhàn)略下，企業(yè)如何實行成本管理來達到戰(zhàn)略目標(biāo)呢？可以很明確的說，競合戰(zhàn)略既然已經(jīng)跨越了組織，達到了組織間的聯(lián)合，那么，與之配合的企業(yè)成本管理技術(shù)，也應(yīng)該突破組織界限，通過合作達到企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)合成本削減。以豐田公司的管理為特色的日本已經(jīng)有眾多企業(yè)進行組織間成本管理，并且取得很大經(jīng)濟效益的成功案例，管理會計學(xué)家?guī)扃昃驮鴮θ毡酒髽I(yè)的這種實踐做過調(diào)查研究，并且將這種跨越企業(yè)邊界的成本管理技術(shù)稱為組織間成本管理。

            我國企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)開始意識到供應(yīng)鏈的重要性，并且想借助企業(yè)間的聯(lián)合達到成本削減的目的，而非單純是從壓低供應(yīng)商的價格來降低成本。那么，企業(yè)在實踐中，究竟可以采用哪幾種組織間成本管理技術(shù)呢？這些技術(shù)給企業(yè)帶來的成本削減是否相同？我們借助庫珀的案例研究來說明組織間成本管理的具體操作模式，庫珀在對日本企業(yè)進行調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，根據(jù)關(guān)聯(lián)企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計變化程度的大小不同，企業(yè)在實踐中可以采用以下三種組織間成本管理模式：

            第一種模式是對產(chǎn)品的功能、價格和質(zhì)量做出權(quán)衡，選擇性價質(zhì)的最優(yōu)契合點，即是盡量以較低的成本來達到產(chǎn)品所必需的功能和質(zhì)量。這種技術(shù)的核心和關(guān)鍵就是進行價值工程分析，即供應(yīng)商和賣方之間進行協(xié)商，雙方對產(chǎn)品必需的性能和質(zhì)量、雙方能夠接受的價格進行商討，做出權(quán)衡，力圖以較低的成本來達到合理的功能和質(zhì)量。舉例來說，當(dāng)供應(yīng)商確定一個項目的制造成本將要超過目標(biāo)成本時，為了達到目標(biāo)成本，就必須放寬對項目的功能和質(zhì)量要求。一旦確認(rèn)了有放寬產(chǎn)品功能和質(zhì)量的必要性，供應(yīng)商就會和賣方召開會議，或者是雙方的設(shè)計團隊共同討論如何降低產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，以達到目標(biāo)成本。

            在這種方式下，組織間的成本管理通常發(fā)生在產(chǎn)品設(shè)計階段，可以分幾個階段進行：第一個階段，公司首先確認(rèn)其目標(biāo)成本和產(chǎn)品的基本功能，然后逐一分解成本并將其與目標(biāo)成本進行對比，當(dāng)分解后的成本可以接受時，便將信息傳遞給客戶以得到支持。第二個階段，在得到客戶支持或同意后，公司開始設(shè)計產(chǎn)品并且重新測算產(chǎn)品的成本。如果測算的產(chǎn)品成本超過目標(biāo)成本，即需要進行價值工程分析，尋找可以改變產(chǎn)品設(shè)計的方式如改變產(chǎn)品的規(guī)格和外觀等，以達到目標(biāo)成本。第三個階段，工程師進行下一輪的成本估計，如果設(shè)計可以被接受，就進行產(chǎn)品分析以確認(rèn)其是否達到質(zhì)量要求。當(dāng)三個階段的設(shè)計均完成后，公司就可以進入大規(guī)模的產(chǎn)品試制階段。有時，公司大規(guī)模投入生產(chǎn)前還有必要進行第四次設(shè)計。上述這種組織間成本管理方式需要明確的一點是：性價質(zhì)之間的權(quán)衡是價值工程的產(chǎn)物，但是它可以在設(shè)計階段的任何時間進行。因為這種方法是發(fā)生在大規(guī)模試制之前，是在性價質(zhì)之間進行權(quán)衡，通常只涉及適當(dāng)?shù)囊?guī)格變化，只可以解決相對較小的成本超支問題，如果成本需要削減很大的數(shù)額，就需要選用其他的方法。

            第二種模式是企業(yè)和供應(yīng)商共同進行組織間的成本調(diào)查，并重新設(shè)計供應(yīng)鏈。即企業(yè)和供應(yīng)商共同派出設(shè)計團隊對供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)展開調(diào)查，尋找可以降低成本管理的可能渠道，對供應(yīng)鏈進行重新設(shè)計以削減成本。這種方法指的是無論公司處于供應(yīng)鏈中的哪一個環(huán)節(jié)，當(dāng)其產(chǎn)品成本達不到目標(biāo)成本的要求時，且第一種技術(shù)（即上述的性能－價格－質(zhì)量之間權(quán)衡）不能有效地解決成本削減的目的時，就可以使用組織間成本調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果決定對供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)進行重新設(shè)計，如改變廠區(qū)布局或作業(yè)位置等，以使得從原材料到最終產(chǎn)成品之間的所有工序均屬有效工序，剔除那些無效并且對成本產(chǎn)生不利影響的工序。這種技術(shù)可以將成本削減擴大到整個供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，充分利用供應(yīng)鏈上所有制造技能的優(yōu)勢，避免了重新設(shè)計產(chǎn)品及其設(shè)計工藝等，也可以通過改變供應(yīng)鏈中作業(yè)的位置以使得作業(yè)能夠通暢地銜接。同第一種方法相比，這種方法顯然會導(dǎo)致更多的設(shè)計工程師之間的互動，以及供應(yīng)鏈設(shè)計的改變，偶爾還要改變終端產(chǎn)品規(guī)格。但是同第一種方法一樣，最終產(chǎn)成品的基本設(shè)計仍然相對固定，沒有發(fā)生較大改變