二八法則詮釋的是一種付出與收獲并不平衡的規(guī)律。可以認(rèn)為，運用不好，就會出現(xiàn)高投入，低產(chǎn)出，而如果能夠善用二八法則和企業(yè)人才管理企業(yè)培訓(xùn)之間的聯(lián)系，對于的推動非常大。

            企業(yè)靠人來管理，基于此，如何運用二八法則，發(fā)現(xiàn)人才，組織人才、管理人才就十分有意義。投資理財講師張雪奎，根據(jù)二八法則就下面五項建議，供企業(yè)決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。

            一、精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵少數(shù)成員

            所謂發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵少數(shù)成員，實際上是要發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的企業(yè)需要的人才。人才無色無味、無形無態(tài)、無影無蹤，本來就難以發(fā)現(xiàn)，更何況是對特定組織具有關(guān)鍵作用的人才？為了找到合適人選，許多企業(yè)不僅要支付發(fā)現(xiàn)成本，而且還得冒因招聘失敗而導(dǎo)致價值損失的風(fēng)險。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風(fēng)險越大。招聘CEO、CFO等最關(guān)鍵的高級管理人員，可以委托專業(yè)公司進(jìn)行。為此需要付出的服務(wù)費用會很高。盡管費用不低，但對企業(yè)來說還是比親自操作來得方便、保險、便宜。2002年6、7月間，國內(nèi)媒體爆炒了哈佛博士年薪百萬落戶民辦高校，不到三個月因懷疑博士身份有假及溝通困難等原因被解聘的新聞。假定校方（山東外事翻譯學(xué)院）和哈佛博士（陳琳）動機純正，那么，這件事可以看作是招聘失敗的一個典型案例。由此給雙方帶來的損失，要大于使用獵頭服務(wù)的成本。CEO、CFO等以下層次關(guān)鍵少數(shù)，主要以組織中的人力資源部門在內(nèi)部市場和外部市場發(fā)現(xiàn)為主。有多種方法與技術(shù)可供參考。申請表考察、測試、面談是三種常見的方法。能力測試、操作技能測試、身體技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，是常用的測試類型。招聘面談需要經(jīng)過準(zhǔn)備、實施、評估三道程序。面談的方法有非結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化和結(jié)構(gòu)化等多種類型。

            然而，即使經(jīng)過了多道程序、使用了多種方法與技術(shù)精挑細(xì)選，也不能保證每次招聘均萬無一失，更不能保證所甄選的員工日后個個稱心如意。好在普遍實行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本。保證關(guān)鍵少數(shù)的甄選質(zhì)量，除了依賴正式規(guī)則，還需要注意避免認(rèn)識上的誤區(qū)。舉例來說，像大才出自名校、選人用人唯名校是舉，就是目前許多企業(yè)和事業(yè)組織深陷其中的誤區(qū)。古語說得好：夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆侖之山。（南朝宋？劉義慶《世說新語言語》）廣開才路，招賢納士，才是尋獲關(guān)鍵少數(shù)的正確選擇。

            二、千錘百煉，打造核心成員團(tuán)隊

            發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵少數(shù)成員十分重要，但更重要的，是把關(guān)鍵少數(shù)整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng)新工作團(tuán)隊（teams）。

            建立團(tuán)隊，就是要把每個人的能力、經(jīng)驗、態(tài)度和價值交織在一起，創(chuàng)造出一個內(nèi)容豐富的結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊結(jié)構(gòu)具有緊密、完整、協(xié)調(diào)特征，通?？梢援a(chǎn)生大大優(yōu)于離散個體或松散群體之和的效率或力量。因而，在日趨激烈和國際化的競爭環(huán)境中，團(tuán)隊正逐步成為經(jīng)濟和社會活動主流的工作方式。

            一個組織的存在與發(fā)展，取決于多種內(nèi)生與外生變量。但是，在決策、管理和創(chuàng)新三個最重要的環(huán)節(jié)貫徹團(tuán)隊精神，落實團(tuán)隊工作機制，無論對于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。

            團(tuán)隊決策是第一步。一言堂、家長制、一把手說了算，是小農(nóng)經(jīng)濟性質(zhì)的決策方式。這種方式，不止流行于計劃經(jīng)濟時期，時至今日，在競爭機制、價格制度和權(quán)力平衡結(jié)構(gòu)尚未建立或不完善的國有壟斷部門、事業(yè)單位、私營企業(yè)、官僚化的群眾團(tuán)體中，甚至在一些學(xué)術(shù)團(tuán)體中，仍然普遍存在著決策權(quán)高度集中的現(xiàn)象。決策權(quán)高度集中，效率損失通常在所難免，資產(chǎn)流失的概率必然大大增加。

            明晰產(chǎn)權(quán)邊界，建立權(quán)力結(jié)構(gòu)平衡的決策團(tuán)隊，實行團(tuán)隊決策，是組織成功的最優(yōu)選擇。

            同樣，在生產(chǎn)要素交易、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品營銷、人力資源等管理環(huán)節(jié)，團(tuán)隊工作方式的收益必然大于非團(tuán)隊方式。技術(shù)、工藝與產(chǎn)品創(chuàng)新，是組織核心競爭力的決定因素。在知識分類全面精細(xì)化和勞動分工高度專業(yè)化的今天，單打獨斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。配置優(yōu)質(zhì)人力資本，建立高效率研發(fā)（RD）團(tuán)隊，強化合作博弈機制，是組織實現(xiàn)創(chuàng)新的必然選擇。

            三、鍛煉培訓(xùn)，提高關(guān)鍵少數(shù)成員的競爭力

            核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環(huán)境的變化，要求組織不斷調(diào)整和強化核心競爭力。組織的核心競爭力，表面上看，是體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、性能改進(jìn)和生產(chǎn)成本節(jié)約等一系列過程中的領(lǐng)先技術(shù)與工藝，但實際上，應(yīng)該是創(chuàng)造、掌握和（或）運用技術(shù)與工藝的人，即組織中關(guān)鍵少數(shù)成員所具有的人力資本。

            人力資本有自學(xué)習(xí)功能和使用的價值增值性。但是，人力資本的自學(xué)習(xí)活動，并不一定沿著組織所希望的方向發(fā)展，使用價值的增加也不一定能夠滿足組織發(fā)展的需要。因此，為了保持、擴大或者贏得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高關(guān)鍵少數(shù)成員組織專用性人力資本的競爭力。

            專用性人力資本，可以通過挑戰(zhàn)性實際工作的鍛煉和專用性技能的培訓(xùn)兩條途徑來獲得。在鍛煉與培訓(xùn)過程中，應(yīng)該注意發(fā)揮皮格馬力翁效應(yīng) （Pygmalion effect）的作用，即要相信、鼓勵、支持、肯定受訓(xùn)員工。常對他們說：你行！你能做到！你一定會成功！事實證明，此法可以大大激勵員工取得顯著的培訓(xùn)績效。

            在鍛煉與培訓(xùn)過程中，更應(yīng)該注意成本收益分析，爭取收益最大化。如果人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系確定、邊界明晰、使用權(quán)和收益權(quán)的實現(xiàn)有保證，就可以放任馬太效應(yīng)，即使強者更強；如果組織對于其所投資人力資本的使用權(quán)、收益權(quán)實現(xiàn)沒有十分把握，那么，就應(yīng)該在強化人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系的同時，注意采取分散投資策略，避免把雞蛋放在一個籃子里把鍛煉與培訓(xùn)的機會集中于某一位或某幾位員工。因為人力資本質(zhì)量越好、品位越高，越容易成為獵頭公司的目標(biāo)，流失的可能性越大。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技術(shù)或商業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。

            投資關(guān)鍵少數(shù)成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權(quán)實現(xiàn)機制，防止人員流失所帶來的損失。在目前的條件下，投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資（與接受組織安排的出國進(jìn)修、在職專向技能培訓(xùn)的成員事先簽訂合約），履約使用，違約賠償，應(yīng)該是組織維護(hù)收益權(quán)的最佳選擇。

            四、有效激勵，強化關(guān)鍵少數(shù)成員的工作動力

            按照人力資本產(chǎn)權(quán)理論家的觀點，組織通過市場交易招募到員工，是獲得了在合約期內(nèi)以一定代價使用員工人力資本的權(quán)利。獲得了使用權(quán)，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。人力資本由唯一的主體（載體本人）直撩控制、具體操作，任何載體之外的權(quán)利主體（包括所有權(quán)主體），只能間接利用。要想比較充分地利用人力資本的價值和使用價值，必須使得載體本人感受到有強度的激勵，產(chǎn)生努力工作的動力。

            激勵根源于需要。當(dāng)行為主體的需要未滿足時，就會出現(xiàn)心理緊張，進(jìn)而在身體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，去尋找能夠滿足需要的目標(biāo)。目標(biāo)一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。然而，人的需要是無限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會產(chǎn)生。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵的因素越復(fù)雜。

            關(guān)鍵少數(shù)成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕？馬斯洛（Abraham Maslow）的需要層次理論（Hierarchy of Needs Theory），應(yīng)該是達(dá)到最高和次高層次的需要自我實現(xiàn)需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機會，才可能產(chǎn)生有效激勵。這些條件或機會主要包括：

            （1）獲得榮譽、提升地位、受到尊重；

            （2）分享決策權(quán)、管理權(quán)；

            （3）進(jìn)修、提高業(yè)務(wù)水平；

            （4）確定的、令人滿意的個人職業(yè)發(fā)展計劃；

            （5）發(fā)揮潛能、實現(xiàn)個人價值。

            五、優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理關(guān)鍵少數(shù)成員團(tuán)隊

            對組織中的關(guān)鍵少數(shù)成員和由關(guān)鍵少數(shù)成員構(gòu)成的團(tuán)隊，要實行動態(tài)管理，即實行優(yōu)勝劣汰制度。

            保持組織員工的流動性十分必要。有二位美國學(xué)者，從理論上對員工流動的必要性作了較有說服力解釋。一位是心理學(xué)家勒溫（K.Lewin）。他提出了場論，認(rèn)為個人的工作績效B，是個人的能力和條件P，以及個人所處環(huán)境E（個人的場）的函數(shù)：B=f（P，E）。個人與環(huán)境之間一般總有一個從相互適應(yīng)到不適應(yīng)的發(fā)展過程。由于個人無法左右環(huán)境，環(huán)境通常也不會因為少數(shù)個人而發(fā)生改變，因此，當(dāng)適應(yīng)程度下降至不適應(yīng)程度時，新的環(huán)境無論對于個人還是組織都是最佳選擇。另一位是卡茲（Katz）。他在大量調(diào)查統(tǒng)計的基礎(chǔ)上提出了組織壽命學(xué)說。他發(fā)現(xiàn)，1.5～5年是科研組織的最佳年齡區(qū)。期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多。之前，新面孔之間交流有限；之后，老相識之間老話連篇。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。解決問題的辦法就是人員流動。數(shù)年流動一次，一生流動7～ 8次是合理選擇。

            流水不腐，戶樞不蠹。以績效考核為依據(jù)，對關(guān)鍵少數(shù)成員群體和核心成員團(tuán)隊實行末位淘汰制或者按比例（比如5％～10％）淘汰制，同時，不斷發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)優(yōu)秀成員。這是維持組織人力資本活力，并進(jìn)而保持組織核心競爭力的必要條件。