10年來與銀行業(yè)的培訓(xùn)合作了幾百場，我時常詫異的是銀行業(yè)的專業(yè)技術(shù)方面我并不十分通曉，就是曾經(jīng)通曉但隨著銀行產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展，過往的技術(shù)已難以登上講壇。但我發(fā)現(xiàn)銀行業(yè)專業(yè)技術(shù)強(qiáng)，多年來培訓(xùn)的最大癥結(jié)不是同業(yè)學(xué)習(xí)上的困難，而是異業(yè)學(xué)習(xí)上的缺失。無論是對工行、建行、郵行的多年培訓(xùn)，還是近期密集地為農(nóng)村合作銀行的培訓(xùn)，急需解決的問題不是業(yè)務(wù)方面、技術(shù)方面、服務(wù)方面，大多癥結(jié)集中在管理方面，而管理“術(shù)不同，道相通”。本文參考相關(guān)研究成果與個人心得試做些探索性思考，以期拋磚引玉?！∫?、銀行組織管理方面的幾大癥結(jié)　銀行業(yè)是資金密集型、智力密集型服務(wù)行業(yè)，很多管理干部是從技術(shù)骨干或業(yè)務(wù)骨干方面提升而來，管理知識、管理思想、管理方法、管理工具等方面儲備有些不足。個別管理干部在具體職能事務(wù)、人事方面管理有所專長，但對整個組織管理方面就頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，沒有整體的組織思維。從銀行業(yè)組織管理角度上，當(dāng)前國內(nèi)銀行業(yè)組織管理通常有以下幾大癥結(jié)：從現(xiàn)象上看：（一）管理團(tuán)隊易犯的十大錯誤1、不知道做什么？（沒有目標(biāo)任務(wù)不清沒有規(guī)劃）2、消極等待漫無目的兵閑則亂3、盲目盲從盲動4、亂做無章法有苦勞無功勞5、走錯路走老路執(zhí)迷不悟6、有領(lǐng)導(dǎo)人員無決策指揮：放羊瞎指揮7、有管理人員無管理行為：計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制8、有組織無紀(jì)律有規(guī)定無遵守9、有個人績效無團(tuán)隊績效10、怪規(guī)則怪領(lǐng)導(dǎo)怪組織　個人英雄主義山頭主義　悲觀主義自由主義逃跑主義（二）管理團(tuán)隊中的十一項"落后與破壞分子"1、績效不佳，消極等待,守業(yè)疲勞。2、老油條，不執(zhí)行制度，鉆政策空子。3、崗位調(diào)動，聞風(fēng)也不動，雷打也不動，躺在老根據(jù)地不動。4、自詡跟隨多年，沒功勞有苦勞，業(yè)績考核不過關(guān)，還擺資格，要老臉。5、人員老化、心態(tài)麻木、溫水中的青蛙。6、有令不從，有組織無紀(jì)律，拉幫結(jié)派，占山頭封王。7、人際關(guān)系復(fù)雜，只捉摸人，不捉摸事。8、老虎屁股摸不得，受不得挫折、委屈、打擊....9、小富即安，績效增長率低，無長遠(yuǎn)規(guī)劃，無事業(yè)精神。10、工資性支出大，坐吃費(fèi)用，管理腐敗，管理成本高居不下。11、打擊報復(fù)、上電梯找老大告狀......筆者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前銀行業(yè)總行行長大多年富力強(qiáng)，年輕氣盛，事業(yè)心強(qiáng)。受上述問題困擾時，通常想到的是人有問題。國內(nèi)很多銀行業(yè)是從國有體制中轉(zhuǎn)變而來，總體薪資待遇高于大多數(shù)行業(yè)，解決人的問題單從個別人、個別事上著手是治標(biāo)不治本，從本質(zhì)上說，應(yīng)該是組織管理方面要做加強(qiáng)與提升。（三）銀行業(yè)組織管理本質(zhì)上的癥結(jié)　企業(yè)文化方面：1.企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展不平衡，部分分支機(jī)構(gòu)尚處于起步階段。2.思想認(rèn)識上存在較大的偏差，部分行對企業(yè)文化建設(shè)重視不夠。3.企業(yè)文化建設(shè)上下聯(lián)動不夠，沒有形成合力4.企業(yè)文化建設(shè)與業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展融合不夠緊密，兩張皮中看不中用?！?.沒有明確的職能分工，員工缺乏對企業(yè)文化的認(rèn)同感。管理體系方面:1、管理模式不恰當(dāng)，單一的直線職能式管理居多。這個模式最大的特點(diǎn)就是總分行支行,一條線下來,不是一種全能的。時常出現(xiàn)信息傳達(dá)不及時，難以對瞬息萬變的市場做出及時反應(yīng)。在相當(dāng)一部分商業(yè)銀行管理中由于不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的管理創(chuàng)新要求,造成企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)營困難甚至陷入困境。銀行的運(yùn)作要求就是快速和高效，由于業(yè)務(wù)多，工作繁瑣，如果不能改良管理模式，就會堆積越來越多的問題。2、管理戰(zhàn)略的意識薄弱，跟同行風(fēng)，盲目盲打盲從，什么都想做，什么都沒做到最好。很多銀行都制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略管理效率不是很高，有時會滯后。原因在于銀行企業(yè)普遍重視市場運(yùn)作、偏好多元化、對長期發(fā)展考慮不夠全面導(dǎo)致管理意識欠缺。管理團(tuán)隊老化麻木，對資金觀淡薄，資金應(yīng)用不活躍。有些政策性銀行與政策性業(yè)務(wù)實(shí)行多級統(tǒng)籌，執(zhí)行成本非常高。一方面資金管理本身的行政成本很高；另一方面由于地方政府的行政人員冗余，部門和單位之間沒有做好相關(guān)職能的有效定位,引發(fā)的組織管理成本上升也過高。這些問題在很大程度上侵蝕著銀行對于資金的實(shí)際效用?！?、銀行管理理論與內(nèi)容不適應(yīng)決策需要在我國傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)管理時代下，銀行經(jīng)濟(jì)增長方式來源于舊式的機(jī)器、傳統(tǒng)的技術(shù)、政治經(jīng)濟(jì)學(xué)理論指導(dǎo)，這些偏離了在創(chuàng)新管理形勢下的知識經(jīng)濟(jì)時代理念，銀行管理也是以最基礎(chǔ)的計算機(jī)軟件、人才素質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、資源整合、資本再造等無形資產(chǎn)等以比重較大的趨勢不斷提升，可目前國內(nèi)銀行管理理論與其內(nèi)容對無形資產(chǎn)涉及甚少，傳統(tǒng)的商業(yè)銀行管理理論和內(nèi)容已不適應(yīng)投資決策所需要。4、改制后的商業(yè)銀行經(jīng)營總體指導(dǎo)思想發(fā)生偏差在總體管理上看，很多國內(nèi)改制的商業(yè)銀行經(jīng)營總體指導(dǎo)思想發(fā)生偏差，導(dǎo)致銀行內(nèi)調(diào)內(nèi)控受阻，內(nèi)部監(jiān)督力度弱化等問題相繼發(fā)生。自從銀行趨向市場經(jīng)濟(jì)化改革以來，商業(yè)銀行不斷調(diào)整自身的市場定位，在調(diào)整過程中：“重發(fā)展、輕調(diào)控”、“重業(yè)績、輕管理”、“重激勵、輕管制”的不良現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)，各地方分行的一級代理人很容易和總行之間形成“尾隨其后”、“各自為政”、“內(nèi)部頂?！钡戎T侯割劇現(xiàn)象，忽略稽核、審計、風(fēng)險管控等體系中出現(xiàn)的問題，減弱檢查審稽核體系在銀行經(jīng)營中的職能與作用。人力資源方面：1、總量嚴(yán)重過剩。由于待遇收入等方面，很多勞動者托關(guān)系走門路進(jìn)銀行，每個銀行在冊正式員工加頂崗臨時工都人滿為患，人均業(yè)務(wù)量、人均資產(chǎn)利潤率以及員工勞動生產(chǎn)率與國外金融同業(yè)和國內(nèi)優(yōu)秀商業(yè)銀行相比存在較為明顯的差距，減員增效的任務(wù)十分艱巨，關(guān)鍵是減員還很難減或根本減不了、減不動。2、資源分布不合理。由于區(qū)域之間地理環(huán)境、經(jīng)濟(jì)條件差異較大，銀行的人才資源分布極不均衡。高、中級職稱人才大多數(shù)集中在地市級以上分行，直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營與操作的基層行處卻極少有高級、中級專業(yè)技術(shù)人員。這與快速發(fā)展的銀行業(yè)務(wù)是很不適應(yīng)的。3、學(xué)歷結(jié)構(gòu)不合理。很多銀行一線人員存在一定的缺口，但由于受政策所限，近年來引進(jìn)的全是本科生，而這些人在一線時間長了，往往不安心，高學(xué)歷低能力現(xiàn)象十分普遍。地市級、總行中能力素質(zhì)強(qiáng)的人多，但體制機(jī)制不靈活，人才高地在窩里斗內(nèi)耗中產(chǎn)生不了人才效益。4、年齡結(jié)構(gòu)不合理。由于人員嚴(yán)重過剩，很多銀行全面推行了減員增效。一些行多年基本沒有進(jìn)人，造成了年齡斷層和老化。高層人員多為高學(xué)歷高能力干將，多大30-40歲之間。而下屬各分行行長通常在35-45歲之間，有的更大。很多銀行全行職工平均年齡達(dá)40歲，40歲以上人員占比超過50%，30歲以下青年人占比不到10%，結(jié)構(gòu)極不合理。5、人才氛圍欠佳。具體表現(xiàn)在：一是思想認(rèn)識滯后。部分行領(lǐng)導(dǎo)不重視人才工作，甚至寧可重用庸才，也不愿啟用人才。二是滯后。目前，很多銀行對領(lǐng)導(dǎo)班子的配備主要還是行政任命。也有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部在管理干部中不考核業(yè)績，僅憑個人主觀的好惡和個人的感情印象來評價。三是培訓(xùn)機(jī)制滯后。在培訓(xùn)體制、實(shí)施手段和培訓(xùn)內(nèi)容等方面都不盡完善。二、銀行業(yè)組織管理癥結(jié)解決之道從組織管理的角度來看，任何組織管理都應(yīng)該有基礎(chǔ)的三大管理體系　一是縱向垂直系統(tǒng)　二是橫向協(xié)作系統(tǒng)　三是網(wǎng)狀檢查系統(tǒng)　　國內(nèi)銀行總體制度方面內(nèi)部無力改變，但在現(xiàn)在管理體系中如何做到最好是管理團(tuán)隊共同的職責(zé)。　國內(nèi)任何銀行這三大基礎(chǔ)管理體系都有并在日漸完善與到位，關(guān)鍵是人沒做對，人沒做好，人沒到位！垂直指揮系統(tǒng)注重效率，有令不行，有禁不止，就沒應(yīng)有效率；　橫向協(xié)作系統(tǒng)注重效益，山頭主義，條塊分割，就沒應(yīng)有效益；　檢查反饋系統(tǒng)把控效能，好人主義，崗位麻木就不能把控效能。垂直指揮系統(tǒng)要義是命令與服從；　橫向協(xié)作系統(tǒng)的要義是團(tuán)隊與義務(wù)；　檢查反饋系統(tǒng)的要義是萬一與懷疑。相關(guān)制度體系請參閱分論題文章，其它組織管理體系都只是這三大基礎(chǔ)管理平臺的外延與補(bǔ)充?；A(chǔ)不牢，將地動山搖。三、銀行組織管理培訓(xùn)1、銀行管理團(tuán)隊培訓(xùn)捧的多，欠的是訓(xùn)！特此向合作伙伴致謝！穿上軍裝　就只有軍人　沒有學(xué)員　只有學(xué)員　沒有職位軍旗獵獵軍歌嘹亮　軍事化管理2、銀行管理團(tuán)隊培訓(xùn)講得多，聽得多，學(xué)而不習(xí)，知道不做到！從“茫茫人?！敝醒堇[“管理團(tuán)隊易犯的十大罪”　然后劈頭蓋臉地猛訓(xùn)管理團(tuán)隊就是欠罵　罵到點(diǎn)上　罵到心里罵到痛處　罵到心服口服　罵得越爽越舒服　訓(xùn)得越狠越有用3、銀行管理團(tuán)隊培訓(xùn)缺得是異業(yè)學(xué)習(xí)，在行業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)榜樣面前只有借口。難過就好不難過不長記性　認(rèn)真就好不認(rèn)真就會麻木　異業(yè)學(xué)習(xí)就好　同業(yè)間學(xué)不到認(rèn)真和難過4、銀行管理團(tuán)隊培訓(xùn)多的是“術(shù)”，缺的是“道”。如何用軍魂凝聚團(tuán)隊！如何用組織管控團(tuán)隊！　如何用機(jī)智成就團(tuán)隊！如何用紀(jì)律全面執(zhí)行！　如何用軍校錘煉人才！來源：全球品牌網(wǎng)

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