導語：

“國家”與“教堂”的獨立常被用來形容媒體在經(jīng)營權與編輯權上的分離。事實上，企業(yè)在業(yè)務經(jīng)營和知識積淀方面同樣有著這種情況。問題是大多數(shù)企業(yè)在諸如、供應鏈管理等方面孜孜不倦的同時，卻往往對流動于企業(yè)各個環(huán)節(jié)之中的知識視而不見。如今，從麥肯錫到中海油，從惠普到聯(lián)想，……再到本文的主角——麗珠醫(yī)藥——我們可以發(fā)現(xiàn)：知識創(chuàng)造價值——這句看似大而空的口號正因為越來越多的實踐從而逐漸變成可以觸摸得著的實際效益。

　　從9個月到3個月——這其中6個月的時間是如何壓縮出來的？麗珠醫(yī)藥集團股份有限公司董事副總裁安寧顯然會比其他人更清楚這幾個數(shù)字背后的意義。事實上，麗珠醫(yī)藥的信息化工作目前主要有三個方面：一是供應鏈方面的數(shù)據(jù)整合；二是在營銷方面逐步完善自己研發(fā)的；三是構建知識管理平臺。而在安寧看來，麗珠醫(yī)藥的新產(chǎn)品報批流程從原先的9個月縮短至目前的3個月，這正凸現(xiàn)了知識管理在該集團信息化工作中的重要地位。

“國家”的頑疾

　　現(xiàn)任董事副總裁的安寧是在太太藥業(yè)（現(xiàn)健康元集團）入主麗珠后的2003年來到麗珠的，如今他兼任集團CIO一職。他認為，從歷史上看，麗珠醫(yī)藥的信息化建設并不落后。但從1990年至今，公司積累下來的30多臺服務器、20多套系統(tǒng)雖然耗去將近1000萬元的資金，卻因為患上了“散、亂、差”的信息化通病，目前的效果很一般。

在業(yè)務上，麗珠也遇到了發(fā)展的“瓶頸”。安寧認為，企業(yè)最核心的競爭力是在研發(fā)和營銷兩個方面。而在麗珠，企業(yè)的研發(fā)和營銷兩個環(huán)節(jié)相互脫節(jié)，配合不順暢。

　　以一種藥的報批過程為例，主要可以分成以下幾個環(huán)節(jié)：公司的市場部門根據(jù)市場需要（或者科研部門根據(jù)研發(fā)成果）提出新藥申請；公司有一個非常設機構即新藥委員會（9人左右），如果委員會認為此種新藥有價值，就再交付研發(fā)部門進行研發(fā)（當然，如果是研發(fā)部門提出的申請就沒有這個環(huán)節(jié)）；研發(fā)成功之后，再交付市場部做臨床試驗，一般要做三期，有的需要20例，有的是60例，有的是300例。臨床中收集的反饋意見再經(jīng)過科研部門的解決之后，就進入了批量生產(chǎn)階段。這個階段非常關鍵，因為有很多新藥雖然在研發(fā)階段很成功，但是往往在批量生產(chǎn)這個環(huán)節(jié)上并不成功。只有在批量生產(chǎn)成功之后，集團才會將此新藥提交給設在北京的報批機構交付政府報批。

　　以往，這一過程往往需要9個月甚至更多的時間才能完成。安寧表示，即便是這個所謂的“流程”原先也沒有定下來，“比如你做報批的時候可能這樣走，我做報批的時候就可能那樣走，沒有規(guī)范的流程，而且時間也沒有一定的限制。這樣根本沒有辦法去跟蹤?？偲饋碇v，在報批過程中，科研、生產(chǎn)、市場還有北京的專門報批機構都會涉及到。這四個部門如要實現(xiàn)統(tǒng)一協(xié)調(diào)去運作，信息要非常暢通地流轉(zhuǎn)是非常重要的?！钡牵茱@然，之前無論在技術上還是在制度上都未能跟上這種需求。

　　事實上，這種滯后曾經(jīng)給公司帶來過苦頭。麗珠曾經(jīng)先后有兩種新藥去報批，這兩種藥有著相似的性質(zhì)。前一種藥因為某種原因報批時間延遲。但是后一種藥在報批的過程中，竟然以同一種原因而使報批時間延遲。而如果這兩種藥的項目經(jīng)理能夠做到共享一下這些具有借鑒意義的資料的話，就完全可以避免這種資源浪費。

　　安寧認為：“研發(fā)一定要了解市場的動向，反過來市場的人員一方面要把信息反饋過來，另一方面要了解研發(fā)的進展，包括能不能開發(fā)出來。比如現(xiàn)在誰都知道乙肝是現(xiàn)在中國影響面最大的一種病，誰能研制出治療乙肝的藥那簡直就是掘到金礦了，但是研發(fā)能不能研發(fā)出來，這是一個問題，這兩個要有一個良好的互動。而之前，麗珠這兩個脫節(jié)非常嚴重。研發(fā)根本不管市場的，他們認為科學發(fā)展趨勢是什么樣的，就去研究；結果市場方面說研發(fā)出來的東西根本賣不掉，而是市場部門想賣的藥研發(fā)部門卻做不出來?！?p style="line-height: 3em;">

　　其次，單獨就營銷而言。安寧表示，就在醫(yī)藥上的發(fā)展，像輝瑞制藥之類的大企業(yè)都已經(jīng)是以科研為導向，按照數(shù)據(jù)，輝瑞一家的科研費用就要比中國大陸和香港、臺灣的所有醫(yī)藥企業(yè)的研發(fā)費用都要高；但是中國的制藥企業(yè)絕大多數(shù)還是以營銷為導向的。相對于制藥原料，營銷活動是目前中國制藥企業(yè)（包括麗珠在內(nèi)）最大的成本中心。有的制藥企業(yè)的利潤率已經(jīng)達到25%，而麗珠的利潤率才達到8%。因此，如何降低運營成本，所有的銷售代表及二級企業(yè)都可以通過遠程訪問隨時隨地訪問到本部的知識、信息、專家等資源，從而在成本最優(yōu)的條件下支持銷售業(yè)務，就成為集團所要急需解決的問題。

再次，單獨就研發(fā)而言。麗珠目前獲利的主要產(chǎn)品都是十年以上的老產(chǎn)品，如果不能及時推出新產(chǎn)品，企業(yè)很難實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。安寧表示，目前麗珠大大小小有400多個品種的藥，但是所有這些加起來才做到十多個億，而國內(nèi)有的企業(yè)四五個品牌就做到了六七個億。這些都需要尋求突破。而要實現(xiàn)這個突破，則有兩點必須實現(xiàn)：一，如何一方面建立研發(fā)創(chuàng)新體系，培育企業(yè)的核心技術，力爭在消化道系統(tǒng)、抗感染系統(tǒng)、心腦血管系統(tǒng)和抗病毒系統(tǒng)等專業(yè)領域居于并保持領先地位，另一方面又能推動全員創(chuàng)新包括管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等等；二，如何充分利用以前的知識積累，在原來的基礎上不斷改進完善，減少重復勞動，從而提高效率，節(jié)省工作的時間。

　　當然，從表面上看，知識管理似乎并不能帶來直接的經(jīng)濟效益，近期效果也不如ERP那么明顯，但考慮到麗珠的基礎、資源配置、工作優(yōu)先級等因素，藍凌咨詢顧問認為，知識管理是應該排在前面。通過知識管理，提供給創(chuàng)新者合適的創(chuàng)新平臺，讓創(chuàng)新流程很快執(zhí)行起來，從而加快執(zhí)行的力度和效率。從遠期看，知識管理項目的利益是很大的，知識管理能加快創(chuàng)新速度、使決策更加有效執(zhí)行、使決策的過程和結果越來越好，這些因素會作用于新產(chǎn)品研發(fā)，通過帶來更好的新產(chǎn)品從而獲取更大的遠期利益。

那么，具體該如何實施？實施之后的效果又如何呢？

“教堂”的救贖　

　　據(jù)財務顧問公司KPMG(畢馬威)的調(diào)查，在歐美，1998年43％的公司有知識管理的措施；到2000年，只有15％的公司沒有知識管理的措施或根本沒有聽說過知識管理。但是，進一步講，知識管理軟件功能雖然大多是相似的，然而不同的公司實施過程和結果是不相同的。

麗珠的知識管理切入點放在醫(yī)學市場部和研究所的新產(chǎn)品研發(fā)上，這是創(chuàng)新體系的工作中心，也是麗珠的工作重點之一。在項目實施前期，麗珠和藍凌專門發(fā)放了380份調(diào)查問卷（回收235份，回收率58%）；為了讓藍凌咨詢顧問更好的了解麗珠的業(yè)務現(xiàn)狀，先后舉辦了4期、14個部門的業(yè)務介紹會；為了深入了解麗珠的知識管理現(xiàn)狀和需求，藍凌項目組訪談了麗珠絕大部分中高層管理人員及部分基層管理人員和業(yè)務骨干；為了梳理麗珠醫(yī)學市場總部、研究所的知識，并傳遞知識流梳理的方法，先后舉辦了兩期研討會。

　　首先,在組織推動方面,主要有兩個方面的措施。一是為了有效地在公司推進知識管理項目，麗珠專門成立了知識管理推動委員。知識管理推動委員會的主要任務就是在集團內(nèi)推廣和宣傳知識管理理念；評審知識管理系統(tǒng)建設規(guī)劃和實施方案，討論、制定信息資源投入方案。其中尤其重要的一點是每年至少召開一次的知識管理推動委員會會議。會上，總結當年知識管理成效及批準下年知識管理建設計劃，并評審當年知識管理專項獎勵的總額預算及獎勵名額。這種激勵措施的重要性在下文中還將有詳細體現(xiàn)。

　　其中，知識管理推動委員會主席主要負責召集并主持知識管理推動委員會召開的會議；組織協(xié)調(diào)知識管理推動項目小組和各個部門的知識管理工作；此外，特設的項目協(xié)調(diào)人一職，主要負責落實知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃并整體協(xié)調(diào)知識管理項目后期的持續(xù)推進工作，包括作為實施顧問對其他需要上知識管理系統(tǒng)進行內(nèi)容建設支持、技術支持和培訓。這其中，收集各部門對知識管理系統(tǒng)的功能需求，提交項目推動委員會討論確定后，與信息總部協(xié)調(diào)負責功能的實現(xiàn)更是其工作的重點。

　　在知識管理推動委員會之下，麗珠還設有專門的知識管理推動項目小組。通過知識主管、知識管理員、系統(tǒng)管理員、模塊管理員等來逐級落實知識管理推動委員會的部署。

　　二是信息總部的成立.麗珠醫(yī)藥的一個業(yè)務經(jīng)營的困境是子公司太多,高峰的時候達到過5、60家,現(xiàn)在的子公司和分公司控股公司共22家，但多處于虧損的狀態(tài)。在安寧看來,如何盡快堵住這些“漏血”的缺口是當前最為緊迫的事情。針對這種情況,他說:“我們現(xiàn)在的策略應該叫分權經(jīng)營、集權管理。經(jīng)營權還要適當?shù)胤稚?，因為藥品的領域很多，各個領域的特點不一樣。但是重要的管理比如財務的管理、信息的管理、市場營銷的管理、科研的管理，這個一定要集權.重整信息部就是措施之一。因為當時除了集團有信息中心，分散在其他公司也有一些信息部(組)。這樣的布局顯然不利于整個集團做整體的規(guī)劃、整體的投入。目前新的信息部是在03年3月份整合成立的，就是把原來分散在幾個企業(yè)的信息部整合起來，成立一個信息中心。”

　　其次,項目的具體實施。安寧表示,麗珠在藍凌的支持下,以支持管理為契機做了一個統(tǒng)一規(guī)劃，但是真要實踐起來，總要一步一步走。比如現(xiàn)在就要把現(xiàn)有的和知識管理整合起來，不能說要辦公的時候，張口就要OA辦公；要查詢一些知識分享的時候，事到臨頭才想起來再做。他說：“藍凌目前正在做調(diào)研,看這兩個系統(tǒng)該怎么結合好，包括我們將來在做支持管理的時候，我們已經(jīng)預留了接口，包括怎么對接,門戶的選擇，這些都會慢慢去做，但是要有一個過程?！?p style="line-height: 3em;">

　　在具體內(nèi)容上,由藍凌提供的基于IBMLotus的知識管理解決方案中主要包括了經(jīng)驗知識管理平臺、規(guī)范協(xié)作平臺、項目管理平臺、行政辦公平臺、企業(yè)文化管理平臺。具體功能上可以支持內(nèi)部辦公管理（如公文流轉(zhuǎn)、會議管理、辦公資源借用、圖書管理、車輛管理）、個人工作臺；規(guī)范制度管理（如規(guī)范制度、審批流程）、項目管理器（項目工作室、任務分派、項目協(xié)作）；知識文檔（知識文檔、案例管理、計劃總結）、專家網(wǎng)絡、知識社區(qū)、在線培訓系統(tǒng)、在線考試系統(tǒng)、KM工具箱；新聞系統(tǒng)、點子期刊、賀卡系統(tǒng)、員工活動、網(wǎng)上調(diào)查、文化窗口；競爭情報系統(tǒng)等等。目前，該平臺已經(jīng)具備經(jīng)驗分享、規(guī)范協(xié)作和項目管理三個功能：尤其是經(jīng)驗知識共享方面，比如成功案例等，公司會對這些東西進行評分，作為對員工進行物質(zhì)獎勵的一項標準。頻率是每月一報。在實現(xiàn)規(guī)范協(xié)作上，通過協(xié)作來傳遞知識是知識管理的重要內(nèi)容。如在麥肯錫公司，在對別人要求的響應方面有一條道德規(guī)范，即無論是什么人（甚至是最初級的咨詢顧問），無論是來自世界上的什么地方，只要有人向你提出了請求，都要務必在規(guī)定時間內(nèi)給予答復。而在麗珠醫(yī)藥效果體現(xiàn)較為明顯的地方比如新產(chǎn)品報批的過程。

　　以新產(chǎn)品的報批為例,在實現(xiàn)規(guī)范協(xié)作之后,整個流程都有嚴格的制度來遵循;而且更重要的是不但定了制度，而且易跟蹤。公司可以查到，整個流程現(xiàn)在推進到哪個環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)必須在幾天之內(nèi)提交給下一個環(huán)節(jié)。其實過去雖然也有制度，但是因為在時間段上沒量化，而且缺少跟蹤的手段。那種大多借重人治的情形效果并不好。在引入知識管理和OA相結合之后,新產(chǎn)品報批的流程從過去的9個月縮短到了現(xiàn)在的3個月。安寧表示：“現(xiàn)在公司的很多信息要求必須公開。以前的情況是你掌握你這塊，我掌握我這塊，現(xiàn)在要求大家必須把這些知識放在平臺上來，在授權的范圍內(nèi)大家可以互相查，你可以看看有我有哪些好的做法，我也可以吸取你有哪些好的經(jīng)驗，通過這種管理提升效率?！?p style="line-height: 3em;">

當然,在推行知識管理的過程中,也出現(xiàn)了不少的問題。其一就是員工的消極情緒。幾乎在所有實施知識管理的企業(yè)中都曾經(jīng)出現(xiàn)這種情況：盡管為員工溝通建立了多種渠道和方式，包括各種基于項目，或基于工作流程，或基于業(yè)務的虛擬社區(qū)，但是很少有員工來貢獻知識，偶爾討論的也往往是工作以外的話題。同樣,麗珠醫(yī)藥在剛剛開始推行知識沉淀工作的時候,也遇到了類似阻力,的確有員工認為這將意味著個人價值的貶值。其實,造成這種局面的責任并不在員工身上。企業(yè)如果期待員工能夠分享寶貴的、有價值的知識，那么,激勵機制的建立至關重要。比方說對貢獻知識的行為的直接物質(zhì)（而非僅僅是精神的）獎勵，與個人職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤的知識貢獻機制等等；在員工中進行績效考核中，包含審核對他人工作的支持和推動程度。我們從前文中各部門知識主管的職能中即可看到這方面思想的體現(xiàn).

其二,哪些知識值得分享。用一句話來講,員工的知識并非都有必要記錄到知識庫中。麥肯錫曾經(jīng)為它的專家們專門創(chuàng)辦了一份內(nèi)部刊物，專門供這些擁有寶貴經(jīng)驗卻又沒有時間和精力把這些經(jīng)驗整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，并與同仁共享。這種不拘形式的做法使許多重要實用的新思想和新經(jīng)驗能夠在短短一兩頁的摘要里面保存下來。任何有興趣的讀者都可以通過附在每一篇短文后面的作者詳細信息，找到可以請教的專家。應該說,這種自由選擇的方法的確有助于甄選真正富有價值的點子和思想。但是,在大量的普通公司那里呢?按照帕雷托8020法則，企業(yè)要找出那些能夠產(chǎn)生價值80％的20％的知識。這就需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略找出企業(yè)需要重點關注和管理的核心知識領域。例如那些實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，研發(fā)知識、產(chǎn)品知識等往往是需要重點管理的核心知識；而那些實施最低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，采購知識、配送知識、生產(chǎn)知識等則是需要重點管理的核心知識；對于麗珠醫(yī)藥來講,毫無疑問,在研發(fā)和營銷方面的知識，將作為核心的知識管理對象被管理。

麗珠醫(yī)藥的高層領導形成這樣一個共識，即做知識管理，很重要的一點是“don’tcareforever”——不要理會過去。麗珠藥業(yè)有一層樓放著現(xiàn)代化的文件柜，放滿了知識。如果是從這種地方開始知識管理的話，結果很可能只是勞民傷財徒勞無功。而按照常理估計,其實一層樓的文件柜里頭，大概只有3％－5％是常用的。而如果太重視歷史資料，企業(yè)就會浪費95％－97％的時間、精力和成本。再進一步講,其實這3％－5％的知識很大程度上是早已在印在員工腦子之中的。當企業(yè)放棄過去的歷史資料，用知識管理的方法開始做今天的事的話，員工很可能自動把這3－5％用上了。這樣一算,一年后,企業(yè)5％的有用資料中很可能就有4.5%都已經(jīng)進入了新的知識管理系統(tǒng)了。所以,知識管理一定要避免的一大誤區(qū)就是總想從過去的歷史知識里來開始進行知識管理。

還有人提出，其實企業(yè)也無需太執(zhí)著于考慮核心的隱性知識怎么去管理。比如，一個人能做CEO，那么,他能夠沉淀出來多少公司需要的東西呢?很多時候，一個決策者做出某項決策，外人很難搞清他是基于哪些知識。這類知識是企業(yè)中很難管理的部分,甚至是公司即便在知識管理上投入再多資金也無法獲得突破的。而針對這種情況,企業(yè)完全可以跳出知識管理的框架,通過整合人才來解決。

安寧表示，目前麗珠進行知識管理的目標可以分為三個層次：首先讓這套軟件用起來，成為一個工具；然后通過平時的使用改變原先的思維習慣，形成一種新的工作習慣；最終形成企業(yè)文化的一部分。迄今，麗珠醫(yī)藥在知識管理的一期工程已經(jīng)投入了100多萬元。安寧直言，這個項目雖然在在2003年就已經(jīng)開始，但是其間麗珠一度產(chǎn)生懷疑而暫停實施。當然，經(jīng)過和其他的一些廠商的接觸，麗珠最終還是選擇了藍凌為自己做知識管理規(guī)劃。對于每一個亟需信息化的企業(yè)來講，多一些類似的焦慮或許并不是一件壞事。

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