人們面對著一個劇變中的新時代：它既充滿著危機(jī)，也帶來了巨大的機(jī)遇。這個時代有兩個鮮明的特點(diǎn)：一是傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)快速變革，組織內(nèi)職能的重新整合，組織內(nèi)的“部件”之間，組織內(nèi)外的互相交往與滲透在擴(kuò)大與深化，相互關(guān)系日益復(fù)雜，互倚性加強(qiáng)；二是知識更新的加速與信息的爆炸，特別是信息技術(shù)日新月異的發(fā)展，滲透到人類生活的各個角落中去。在這種情況下，各類組織，尤其是企業(yè)組織，應(yīng)當(dāng)怎樣自我調(diào)整與改造，才能適應(yīng)這種迅猛的改變，縱觀管理學(xué)界和企業(yè)界，“學(xué)習(xí)型組織”是近年來風(fēng)糜世界的新型理論,是２１世紀(jì)全球企業(yè)組織和管理理論的新趨勢。這種管理理論能使企業(yè)在現(xiàn)代創(chuàng)新、競爭和快速發(fā)展的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會中,有著更強(qiáng)的生命力,它充滿活力和創(chuàng)造精神,使管理者胸懷遠(yuǎn)大,企業(yè)員工勤奮工作、精神愉快而健康,企業(yè)也能夠在競爭的風(fēng)浪中長期穩(wěn)定而較高速地發(fā)展。

不可否認(rèn)，在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織方面，彼得·圣吉的第五項修煉已經(jīng)得到人們的普遍稱贊，并在實(shí)踐中努力推介。但另一方面，這些修煉本身并未給出具體、詳細(xì)的行動指南。一些理論也比較抽象，難以付諸實(shí)際。而一些技能，如嶄新的思考方式和處理問題的方式也需要很長時間才能掌握。新的情感與看法也是一個長期的培養(yǎng)過程。深層次的信念與假設(shè)也不可能馬上在企業(yè)中付諸實(shí)踐，因此本文提出了學(xué)習(xí)型組織的“構(gòu)架”概念，所謂學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)架，指的是學(xué)習(xí)型組織由哪些“部件”組成以及這些“部件”如何構(gòu)成一個高效、有序、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的學(xué)習(xí)型組織等問題。建立學(xué)習(xí)型組織猶如蓋一所房子，首先必須備齊建房所需的材料；其次要有適當(dāng)?shù)墓ぞ?，使得建筑師可以設(shè)計圖紙，工匠們可以開展工作；然后，你必須有“主見”，要把房子建成什么樣？如何實(shí)現(xiàn)你的設(shè)想？最后，是大家一起動手，把房子建起來。而沒有設(shè)計師的工作，這一切都無法開始?！皹?gòu)架”，作為實(shí)際工作的“殼”，具有舉足輕重的作用。同樣道理，建立學(xué)習(xí)型組織的實(shí)際工作也必須先有明確、清晰的“構(gòu)架”。這正是本文寫作的初衷。

理論只有與實(shí)踐結(jié)合才有意義，學(xué)習(xí)型組織的理論等待各個類型的組織對其檢驗(yàn)，希望本文對學(xué)習(xí)型組織理論的發(fā)展和實(shí)業(yè)界人士的成功有所幫助！

第一部分學(xué)習(xí)型組織概述

1990年麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院彼得·圣吉出版了《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書，掀起了組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的熱潮。那么什么是學(xué)習(xí)型組織呢？

所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。

學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個特征：

組織成員擁有一個共同的愿景組織的共同愿景，來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。

組織由多個創(chuàng)造性個體組成。在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)體是最基本的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)體本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團(tuán)體的努力來達(dá)到的。

善于不斷學(xué)習(xí)。這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”，主要有四點(diǎn)含義：一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。即組織中的成員均應(yīng)養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這樣才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運(yùn)的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。三是強(qiáng)調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個過程之中。約翰·瑞定提出了一種被稱為“第四種模型”的學(xué)習(xí)型組織理論。他認(rèn)為，任何企業(yè)的運(yùn)行都包括準(zhǔn)備、計劃、推行三個階段，而學(xué)習(xí)型企業(yè)不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)然后進(jìn)行準(zhǔn)備、計劃、推行，不要把學(xué)習(xí)與工作分割開，應(yīng)強(qiáng)調(diào)邊學(xué)習(xí)邊準(zhǔn)備、邊學(xué)習(xí)邊計劃、邊學(xué)習(xí)邊推行。四是強(qiáng)調(diào)“團(tuán)體學(xué)習(xí)”。即不但重視個人學(xué)習(xí)和個人智力的開發(fā)，更強(qiáng)調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力（組織智力）的開發(fā)。學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。

“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。

自主管理。學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法。通過自主管理，組織成員可以自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團(tuán)隊，自己選定改革、進(jìn)取的目標(biāo)，自己進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實(shí)施，自己檢查效果，自己評估總結(jié)。團(tuán)隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實(shí)的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來的能力。

組織的邊界將被重新界定。學(xué)習(xí)型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系的基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界。例如，把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。

領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實(shí)現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個人的學(xué)習(xí)。

第二部分組織構(gòu)架的演進(jìn)

迄今為止,我們熟知的企業(yè)組織構(gòu)架有傳統(tǒng)企業(yè)的直線式組織結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)、矩陣式結(jié)構(gòu)等三種組織架構(gòu)。

一、基本的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)反映在組織圖上。組織圖是對一個組織一整套架構(gòu)進(jìn)行可視化的描述。(如圖1)

圖1：傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)

上圖表明了工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代三種基本的組織結(jié)構(gòu)。其中職能式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)屬于縱向?qū)蛹壍慕Y(jié)構(gòu)。而矩陣式結(jié)構(gòu)在橫向聯(lián)系上有所突破。

(一)縱向?qū)蛹壍慕Y(jié)構(gòu)

職能式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)基本上體現(xiàn)了縱向的層級關(guān)系。在縱向?qū)蛹夑P(guān)系的組織結(jié)構(gòu)中,人們用縱向聯(lián)系的方法來協(xié)調(diào)公司上層和下層間的活動。較低層級的雇員依據(jù)上層目標(biāo)進(jìn)行工作,上層管理者應(yīng)該了解下層的工作活動和工作完成情況。

1、層級的處理

第一個縱向的策略是層級,或者稱為命令鏈。如果一個問題出現(xiàn)員工無法解決,可以向上一層級提交。問題得到解決后,其答案再傳回下一層級,組織圖中的直線恰如一種溝通渠道。

2、規(guī)劃和計劃

第二個縱向聯(lián)系的策略是規(guī)劃和計劃。對于經(jīng)常出現(xiàn)的問題和決策,可以建立規(guī)劃或程序,使員工知道在其與管理者無法直接溝通時該如何應(yīng)付。規(guī)則提供了一種標(biāo)準(zhǔn)的信息資源,使得員工能夠協(xié)調(diào)工作而不需對每項工作都進(jìn)行實(shí)際溝通。計劃也可以給員工提供穩(wěn)定的信息。應(yīng)用最廣的計劃是預(yù)算。有了計劃周密的預(yù)算方案,較低層級的員工便可以運(yùn)用其共同享有的資源獨(dú)立的開展工作。

3、增加層級職位

當(dāng)許多問題出現(xiàn)時,僅僅運(yùn)用計劃和層級處理,管理者將難以應(yīng)付。在成長或變化的組織中,可能會需要附加縱向的聯(lián)系。在縱向?qū)蛹壣显黾勇毼槐闶且环N方法。某些情況下,安排一個助手將有助于一個超負(fù)荷的管理者。在另一些情況下,可能會在權(quán)力直線上增加一些職位。這些職位將減少管理跨度,鼓勵進(jìn)一步的溝通與控制。

4、縱向信息系統(tǒng)

縱向信息系統(tǒng)是針對不斷增長的縱向信息容量的另一個戰(zhàn)略?？v向信息系統(tǒng)包括分送給管理者的定期報告,書面信息和以計算機(jī)為基礎(chǔ)的溝通信息系統(tǒng),他們使層級之間的上下溝通更為有效。例如：微軟公司首席執(zhí)行官通過其公司的電子郵件系統(tǒng)與屬下的進(jìn)行定期的溝通，他每天處理幾十條個人信息。在施樂公司，每月要對大約40000名顧客進(jìn)行民意測驗(yàn)，所得數(shù)據(jù)經(jīng)過匯總、概括，然后傳達(dá)給上層管理者。

（二）橫向聯(lián)系的突破

職能式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)基本上都是縱向聯(lián)系的組織，在橫向聯(lián)系上取得突破的是矩陣式結(jié)構(gòu)，表1對矩陣式結(jié)構(gòu)的特性進(jìn)行了概括。

矩陣式結(jié)構(gòu)用于組織已有30多年了。它的本質(zhì)特征是建立起內(nèi)部的二元組織結(jié)構(gòu)特征。受到雙重管理的雇員認(rèn)識并接受二元目標(biāo)：既是職能方面又是產(chǎn)品方面的子目標(biāo)，而職能和產(chǎn)品首腦共享權(quán)力。一些大公司，如IBM,Ford等公司都運(yùn)用過這種組織結(jié)構(gòu)。這些公司對矩陣式結(jié)構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，以適應(yīng)他們獨(dú)特的目標(biāo)和文化。

矩陣式結(jié)構(gòu)并沒有從本質(zhì)上改變權(quán)力支配的作用。好多公司發(fā)現(xiàn)，矩陣式結(jié)構(gòu)建立和維護(hù)起來很困難，因?yàn)闄?quán)力結(jié)構(gòu)的一方常常占據(jù)支配地位。認(rèn)識到這種趨勢，矩陣式結(jié)構(gòu)又衍生出兩種變化形式：職能式矩陣和項目式矩陣。在職能式矩陣中，職能主管擁有主要權(quán)力，項目或產(chǎn)品經(jīng)理僅僅協(xié)調(diào)生產(chǎn)活動。與之相反，在項目矩陣結(jié)構(gòu)中，項目或產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)有主要責(zé)任，職能經(jīng)理僅僅為項目安排技術(shù)人員并在需要時提供專業(yè)技術(shù)咨詢。

表1：矩陣式結(jié)構(gòu)特征

總之，無論矩陣式還是事業(yè)部式結(jié)構(gòu)，他們完全是為了獲取股東及經(jīng)營者的最大利益而存在的，員工被視為生產(chǎn)機(jī)器的一部分，經(jīng)營者用金錢換取勞力，透過管理制度指揮員工生產(chǎn)，對物質(zhì)社會來說傳統(tǒng)的組織架構(gòu)適應(yīng)了當(dāng)時時代的要求，只要產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財各部門都能遵照命令工作，公司就能發(fā)揮生產(chǎn)力。并且有統(tǒng)一、高效的特點(diǎn)。隨著時代的演進(jìn)，我們逐漸進(jìn)入知識社會，而員工也不再以生存為工作的唯一目的，更重要的——員工掌握了重要的資源——知識，沒有了知識，公司將無法運(yùn)營下去，我們要盡快拋棄不適應(yīng)時代需求的工具，建立全新的組織構(gòu)架。

由于社會網(wǎng)絡(luò)化、信息化進(jìn)程的加快，信息系統(tǒng)和信息資源深深地沖擊和改變了傳統(tǒng)的管理方式。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中那種把價值鏈的各個環(huán)節(jié)融入到某一個職能部門，形成縱向等級制的金字塔結(jié)構(gòu)，其決策信息從金字塔的頂端向底部沿縱向一層一層傳遞的信息交流方式發(fā)生了動搖。信息化使管理信息的下達(dá)和獲取均不需通過中間層，從而將金字塔的組織結(jié)構(gòu)壓扁，形成了一個扁平化的組織結(jié)構(gòu)模式。它的信息傳輸是全方位、立體式的，任何一個部門發(fā)送或接收信息都很便捷。其組織結(jié)構(gòu)靈活、富有彈性，能對市場需求作出迅速反應(yīng)，及時抓住機(jī)會。

第三部分以地方為主的組織構(gòu)架

一、以地方為主的含義

“地方為主”是學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)的主要特點(diǎn)，圣吉描述說：“學(xué)習(xí)型組織將日益成為以“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)，這種組織會盡最大可能將決策權(quán)展延至離“最高”層最遠(yuǎn)的地方”。換句話說，“地方為主”的意思是：決策權(quán)往組織的下層移動，盡最大可能讓當(dāng)?shù)亟巧呙鎸λ械恼n題。

學(xué)習(xí)型組織為什么采取地方為主的組織架構(gòu),必要性是多方面的，有的學(xué)者從心理學(xué)角度提供了一個解釋：在許多情況下，無法改變生存環(huán)境的無力感或相信有某個人在某個地方遙控我們行動的想法，都會逐漸侵蝕學(xué)習(xí)的誘因；相反地，如果知道命運(yùn)是掌握在自己手里，我們就會努力不斷地學(xué)習(xí)和應(yīng)變，因此當(dāng)我們對自己的行動有真正的責(zé)任感時，學(xué)習(xí)的速度也最快。

地方為主的組織架構(gòu)是知識經(jīng)濟(jì)時代對組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)要求。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，社會的生產(chǎn)基本是如何配置“給定”資源的問題；但在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識就是一種主要的資源。知識的分布對組織構(gòu)架有重要影響。哈耶克曾寫道：“如果我們……同意社會中的主要經(jīng)濟(jì)問題是對一個特定時空環(huán)境中的變化能迅速適應(yīng)問題，那么角色就應(yīng)該留給那些熟悉環(huán)境的人去做，他們直接了解有關(guān)的變化，也直接了解能滿足要求的隨時可得的資源，我們不能指望問題的解決是首先把知識傳遞給董事會，董事會在總結(jié)了所有的知識后再發(fā)布命令，我們必須以分散化的形式來解決這個問題”。

以地方為主的組織架構(gòu)是必要的，也是可能的。從可能的方面講，學(xué)習(xí)型組織充滿著自我實(shí)現(xiàn)的高素質(zhì)的團(tuán)隊，這些團(tuán)隊的素質(zhì)經(jīng)由改進(jìn)心智模式，樹立共同愿景，加強(qiáng)團(tuán)隊學(xué)習(xí)等方式得以形成。這種高素質(zhì)的團(tuán)隊為學(xué)習(xí)型組織“地方為主”的架構(gòu)創(chuàng)造了基礎(chǔ)。

更重要的還在于，團(tuán)隊修煉的種種方法，可以幫助以地方為主的團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)層之間形成協(xié)調(diào)與平衡的機(jī)制。

以地方為主的組織架構(gòu)中，工作主要由一些跨職能的工作團(tuán)隊完成，具有不同專業(yè)知識的員工形成不同組合的團(tuán)隊，幾乎不用什么正式的上級監(jiān)督，象流水線團(tuán)隊和交付訂貨這樣的團(tuán)隊相對比較固定，他們分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)和交付訂貨，另外一些團(tuán)隊，如產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，會根據(jù)生產(chǎn)的周期變化而組建或解散。

二、領(lǐng)導(dǎo)者新角色

《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書中指出：建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)率先從個人做起，雖然個人不一定是指最高主管，但是若由最高主管率先效法，再配合其擁有的職權(quán)，以及學(xué)習(xí)一種全新的領(lǐng)導(dǎo)力，將是建立學(xué)習(xí)型組織的最佳切入點(diǎn)。

因此，學(xué)習(xí)型組織中領(lǐng)導(dǎo)者需要的是一種新的領(lǐng)導(dǎo)力，在如此快速變動且呈現(xiàn)出動態(tài)復(fù)雜的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者要能改變其追隨者對工作的價值觀與重要感，必須鼓勵部屬超越私利，從組織的整體利益著想，同時對部屬有深遠(yuǎn)的影響力，并能將價值觀及信念轉(zhuǎn)移至實(shí)際工作上，以讓組織成員能持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)及適應(yīng)變革。我們稱這種領(lǐng)導(dǎo)者為“轉(zhuǎn)變型的領(lǐng)導(dǎo)者”，他們不同于傳統(tǒng)的“執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者”。

在我們傳統(tǒng)的觀念里，總認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是擁有特殊才能的人，他們設(shè)定組織的方向，制定組織的重大決策，激勵組織成員，處理公司突發(fā)的重大危機(jī)等，他們變成組織成員心目中的英雄，因此也更加強(qiáng)了他們對短期問題的重視，變成處理危機(jī)的高手。然而彼得·圣吉認(rèn)為：在學(xué)習(xí)型組織里的領(lǐng)導(dǎo)者并非如此，他不但是個設(shè)計者，也是教師、教練，還要扮演仆人。擔(dān)任這些角色必須學(xué)習(xí)一些新的技能及新的工具，建立一種能夠讓組織成員持續(xù)不斷擴(kuò)張其能力并構(gòu)想其愿景的組織，也就是有責(zé)任讓成員不斷地“學(xué)習(xí)”。而這種新的領(lǐng)導(dǎo)力的建立，我們必需先從領(lǐng)導(dǎo)者的新角色談起。

領(lǐng)導(dǎo)者是一名設(shè)計者，彼得·圣吉在他組織的學(xué)習(xí)型組織企業(yè)研習(xí)營中，常要參加者作這樣的假想：您的企業(yè)就像一艘航行于大海的遠(yuǎn)洋輪船，而您應(yīng)為何種角色？通常的答案總是船長，領(lǐng)航員或者是舵手等等。以上這些都是傳統(tǒng)組織的領(lǐng)導(dǎo)職稱，圣吉認(rèn)為，我們忽略了另一個更重要的角色，那就是船本身的原始設(shè)計者。船本身就是企業(yè)組織，如果本身的結(jié)構(gòu)設(shè)計的不合理，再英明的管理者，也無能為力。

學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者更重要的角色之一，是成為一名好的設(shè)計者，設(shè)計如何能讓組織動起來。他必須要思索“學(xué)習(xí)型組織”的五項修煉之間的相關(guān)性，以及要由哪一個先做起，并且如何維持住。如在二十世紀(jì)七十年代還世界七大石油公司末位、今天已居世界500強(qiáng)前列的殼牌石油公司做法，就是先設(shè)計一種能讓團(tuán)隊共同學(xué)習(xí)的環(huán)境，并且將“企劃視為學(xué)習(xí)”，他們以“未來情景企劃法”通過管理團(tuán)隊讓組織成員攤出他們對公司、市場及競爭對手的看法，以電腦模擬為工具成為映射真實(shí)世界的縮影，讓成員從中學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色便是替組織尋找及設(shè)計更能讓組織學(xué)習(xí)的環(huán)境。

領(lǐng)導(dǎo)者是教師和教練。領(lǐng)導(dǎo)者能夠在四個層次上影響人們對真實(shí)情況的看法：事件、行為變化形態(tài)（趨勢）、系統(tǒng)（整體）結(jié)構(gòu)和使命故事。這時的關(guān)鍵問題是，領(lǐng)導(dǎo)者自己及對組織的焦點(diǎn)放在哪里？現(xiàn)今的領(lǐng)導(dǎo)者大多把焦點(diǎn)放在事件和行為變化形態(tài)上面，這是當(dāng)代的組織何以絕大多數(shù)只是反應(yīng)或順應(yīng)，而很少有所開創(chuàng)的原因。而學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者則應(yīng)兼顧這四個層面，但焦點(diǎn)主要放在使命和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)上，并且“教導(dǎo)”組織中所有的人都這樣做。領(lǐng)導(dǎo)者是教師，教的不是如何形成愿景，而是如何促進(jìn)每個人學(xué)習(xí)。

領(lǐng)導(dǎo)者還必須扮演仆人這個角色，這已不是我們長期倡導(dǎo)的人民公仆的內(nèi)涵，這時的“仆人”指的是一種待人處事的態(tài)度，這種態(tài)度對“學(xué)習(xí)型組織”具有關(guān)鍵作用。領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是要關(guān)心組織中的人，因?yàn)樗麄兪墙M織中核心與精神之所在。仆人心態(tài)是一種自然的情感，一種發(fā)自內(nèi)心愿意服務(wù)他人的意愿。這種仆人的角色主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是為所領(lǐng)導(dǎo)的人服務(wù)，另一方面是為組織的目標(biāo)、使命服務(wù)。

“學(xué)習(xí)型組織”中的領(lǐng)導(dǎo)者除了扮演新的角色，當(dāng)然還要學(xué)習(xí)新的領(lǐng)導(dǎo)技能——建立共有的愿景，以及熟練系統(tǒng)思考的能力。而系統(tǒng)思考所提供的“系統(tǒng)基?！奔啊肮芾韺W(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室”，兩項工具可以提供領(lǐng)導(dǎo)者作為本身的練習(xí)也作為組織成員共同的學(xué)習(xí)課題。

自然的運(yùn)行永遠(yuǎn)是循環(huán)不已。智慧的領(lǐng)導(dǎo)者順應(yīng)自然的運(yùn)作法則，從服務(wù)和慷慨之中，體認(rèn)到內(nèi)心的豐足，從無私之中和幫助別人之中，變得更有能力、更有成就?！皩W(xué)習(xí)型組織”潮流呼喚領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入新的工作、新的角色?！　　?P>

三、團(tuán)隊建設(shè)

團(tuán)隊是從工作群體發(fā)展而來的，團(tuán)隊是學(xué)習(xí)型組織的基本工作單位和學(xué)習(xí)單位，是學(xué)習(xí)型組織達(dá)成組織目標(biāo)的實(shí)體，在學(xué)習(xí)型組織的團(tuán)隊運(yùn)作模式中，團(tuán)隊是學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)中的關(guān)鍵，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的不同的職能部門的職責(zé)轉(zhuǎn)移到學(xué)習(xí)型組織中的團(tuán)隊當(dāng)中去，怎樣在學(xué)習(xí)型組織中發(fā)揮團(tuán)隊的效能達(dá)到組織的目標(biāo)，下面展開介紹：

（一）團(tuán)隊的構(gòu)成要素

1、理解平臺

是否有良好的理解平臺對一個團(tuán)隊的形成有重要作用，當(dāng)團(tuán)隊的每一個成員都彼此理解和尊重他人的觀點(diǎn)時，會產(chǎn)生強(qiáng)有力的凝聚力。建立良好的理解平臺，將會強(qiáng)化其他六個要素。

這牽涉到團(tuán)隊動力的其他方面，包括共同的價值觀、理想和目標(biāo)。創(chuàng)造性協(xié)作的一個最重要的原則就是：在團(tuán)隊成員中延伸彼此的尊重。

2、共同的夢想（愿景）

愿景后面將詳細(xì)論述，為了成就某事，所有團(tuán)隊都有共同承擔(dān)的責(zé)任，盡管這個“某事”在不同的團(tuán)隊相差甚遠(yuǎn)。團(tuán)隊能夠把責(zé)任轉(zhuǎn)化為共同的夢想，激勵和支持團(tuán)隊的進(jìn)步。

3、團(tuán)隊的氛圍

第三個要素與團(tuán)隊內(nèi)部的心理氛圍相關(guān)。團(tuán)隊的氛圍好像是在內(nèi)部聯(lián)系中表現(xiàn)出來的，但是，在這里我們關(guān)心的是有關(guān)創(chuàng)造力的團(tuán)隊氛圍。這個要素一向是作為成功和革新變化的標(biāo)志。這個要素同其他要素相比，影響要間接一些。

4、獨(dú)有的見解

在團(tuán)隊中，引起極大關(guān)注的是那些獨(dú)特的見地。這樣可以減少思想和行動之間的差距。在同一時刻，團(tuán)隊的每個成員都是共同夢想的部分擁有者，此時，他也

在尋找著可以用較少的動作獲得所有權(quán)的辦法。

5、面對挫折的復(fù)原力

即使團(tuán)隊遭遇到未曾預(yù)料的失敗和難以解決的困難。在任何情況下，反應(yīng)應(yīng)該是靈活的。如果一個團(tuán)隊擁有積極的氛圍和強(qiáng)有力的理解平臺，那么復(fù)原力越有可能創(chuàng)造出成功。

6、網(wǎng)絡(luò)激活劑

團(tuán)隊中的一些成員，我們稱之為“網(wǎng)絡(luò)激活劑”特別善于同團(tuán)隊內(nèi)外的重要人物進(jìn)行合作。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)被更好的理解時，網(wǎng)絡(luò)激活劑就更能夠在正式的團(tuán)隊之外擁有廣泛的聯(lián)系，交換思想，提供彼此之間的支持。

7、有效率的學(xué)習(xí)

第七個要素是有關(guān)學(xué)習(xí)的論題，特別是關(guān)于團(tuán)隊的成員從他們的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的習(xí)慣。這一點(diǎn)需要特別的關(guān)注。不能從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，就無法改善和發(fā)展其他的六個要素。

當(dāng)然一個團(tuán)隊還需要一種特殊的要素——領(lǐng)導(dǎo)方式，它影響著上面全部七個要素。對于學(xué)習(xí)型組織來說，這種領(lǐng)導(dǎo)方式就是領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。

（二）團(tuán)隊學(xué)習(xí)的一般過程

在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)隊作為基本的工作單位，怎樣融合個人的意志，學(xué)習(xí)型組織中，最重要的因素——學(xué)習(xí)，怎樣在個體，團(tuán)隊，組織層面上相融通？團(tuán)隊學(xué)習(xí)里什么是最重要的？然后如何落實(shí)。

團(tuán)隊學(xué)習(xí)的過程是一個深度會談與討論的過程，這個過程被麻省理工學(xué)院的資深講師艾薩克斯分為四個階段：

1、歧見帶來混亂

深度會談的前提條件是讓團(tuán)體聚在一起，即“集會”。這一聚會包括下列基本條件：

（1）把“團(tuán)隊”所有的成員集合起來。

（2）說明深度會談的基本規(guī)則。

（3）厲行這些基本規(guī)則，以便在有人發(fā)現(xiàn)無法“懸掛”自己的假設(shè)時，團(tuán)體可區(qū)別出現(xiàn)在進(jìn)行的是“討論”，而不是“深度會談”。

（4）鼓勵團(tuán)隊成員提出最為困難、敏感，而對團(tuán)體工作非常重要的話題。

在各個成員進(jìn)入會議室的時候，必然帶著各種不同的意見，而且是潛藏的不同的意見。此時，面臨著兩種可能性。一種可能性是團(tuán)體中的成員能夠?qū)⒆约旱募僭O(shè)攤出來，并耐心探究其他人的假設(shè)和觀念。但也有另外一種可能性。即組織中的成員心存“習(xí)慣性防衛(wèi)”，不愿攤出心中的假設(shè)，這樣，團(tuán)體學(xué)習(xí)雖然在表面上依照程序能夠進(jìn)行下去，但缺乏假設(shè)性的深度會談和建設(shè)性討論，歧見帶來的混亂不會得到消除。

2、面對沖突的根源

當(dāng)每個成員過去深藏不露的想法都曝光之后，他們面對的是一系列的沖突與混亂。每個人都可能受到?jīng)_擊，因?yàn)樗麄兺蝗涣私饬嗽S多原先并不了解的東西，或是是他人的想法，或者是他人的價值觀，甚至包括他們自己的心智模式都可能是他們原先不曾完全清楚的。此時每個人開始覺得自己好像被卷入一個巨大的洗衣機(jī)中似乎沒有一個觀點(diǎn)能代表全部的真相，沒有一個結(jié)論有決定性的效力。他們不知整個團(tuán)隊往哪里走，他們覺得迷惘。于是，他們面臨著“懸而未決的危機(jī)”，各個成員必須清醒地意識到目前所處地狀況。他們不應(yīng)恐慌，而是應(yīng)耐心聽取別人的話。此時，輔導(dǎo)者的作用非常重要。輔導(dǎo)者應(yīng)示范懸掛假設(shè)的方法，或者只是指出不同意見及其所代表的意義即可。此時，如果成員相互之間的基本信任具有堅實(shí)基礎(chǔ)的話，或許他們還比較容易保持清醒的頭腦，不然的話，基本的信任感被沖垮，則有可能對團(tuán)隊得以構(gòu)成的基礎(chǔ)形成沖擊。

但是從另外一個角度來看，歧見的產(chǎn)生則是深度會談得以繼續(xù)深入的前提：正如學(xué)習(xí)型組織所強(qiáng)調(diào)的那樣，在討論和深度會談中若沒有不同意見，反而顯示團(tuán)隊學(xué)習(xí)進(jìn)行的速度可能太快了一些。因此，有效的深度會談還應(yīng)“不斷設(shè)法讓幾乎無法覺察的歧見浮上臺面”。

3、大容器中的探詢

如果有較多的成員進(jìn)入這個階段，他們就開始進(jìn)行集體的探詢。通過集體的探詢以及相互之間對假設(shè)的置疑，他們可漸漸地獲得真知灼見。在這個階段中可能產(chǎn)生地危機(jī)是“集體痛苦的危機(jī)”。這是因?yàn)?，?dāng)人們開始認(rèn)識到自己過去想法的錯誤，意識到自己心智模式的錯誤時，就會因此感到痛苦。要沖破這個危機(jī)，必須有相當(dāng)深刻的集體依賴。而沖破這個危機(jī)也還不能說深度會談已經(jīng)成功，還要花費(fèi)較長的時間進(jìn)行探詢，才能進(jìn)入下一個階段。

4、激發(fā)共同的創(chuàng)造力

當(dāng)深度會談進(jìn)入第四階段時，團(tuán)隊成員之間將產(chǎn)生一種心靈的交流與融合。艾薩克斯將此成為只能意會、不能言傳的“形而上的交談”，“在這樣的交流中，所有的參與者都被激發(fā)出突破性的智慧和創(chuàng)造力，并且領(lǐng)悟到共同語言之美”。

團(tuán)隊的建設(shè)對學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)的重要性勿庸置疑，問題的關(guān)鍵是如何切實(shí)應(yīng)用團(tuán)隊的概念幫助解決組織中存在的問題，包括缺乏效率、生產(chǎn)力低、流程不清、成本高昂、人浮于事、士氣低落、投資回報低等。團(tuán)隊能夠神奇地超越傳統(tǒng)的等級體系，使每個人融洽相處。但不能忘記的是，如同許多組織變革一樣，建設(shè)團(tuán)隊并非一帆風(fēng)順。以上只是談一下理想中的團(tuán)隊的構(gòu)成要素，及團(tuán)隊學(xué)習(xí)的一般過程，更多的關(guān)于怎樣發(fā)揮團(tuán)隊的作用有待進(jìn)一步探索。

四、愿景的構(gòu)建

“愿景概括了企業(yè)的未來目標(biāo)、使命及核心價值，是企業(yè)哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是企業(yè)最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。它就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進(jìn)的方向，指導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營策略、產(chǎn)品技術(shù)、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細(xì)節(jié)，是企業(yè)的靈魂?！?p style="line-height: 3em;">

企業(yè)的愿景總會隨著不同的時代而有所變化，真正優(yōu)秀的公司知道哪些東西永遠(yuǎn)不應(yīng)該改變，哪些東西應(yīng)該自由地改變；知道哪些東西可以慷慨地犧牲，哪些東西需要永遠(yuǎn)珍愛。這種能夠在“保持”和“改變”之間進(jìn)行協(xié)調(diào)的能力，是不可多得的。

通過組織愿景提高組織效能表現(xiàn)在以下方面。

（一）共享愿景擴(kuò)大了績效評估的范圍

研究發(fā)現(xiàn)，對不同的公司進(jìn)行投資時，對有愿景的公司比沒有愿景的公司投資的結(jié)果是不同的，有愿景的投資收益率要遠(yuǎn)高于沒有愿景的。從微觀層次分析，共享愿景也是對員工個體進(jìn)行績效評估的新思路，組織可以從共享愿景是否與員工工作行為、工作決策的整合水平入手，拓展評估范圍，這種整合是實(shí)現(xiàn)愿景的必由之路。

（二）促進(jìn)組織變革

共享愿景可以作為公司前進(jìn)的路線圖，缺乏愿景正是很多公司轉(zhuǎn)型失敗的原因，使用愿景作為管理工具是使傳統(tǒng)集權(quán)式組織轉(zhuǎn)換為柔性組織的關(guān)鍵。

IBM的前總裁Louis于1993年說過“我們還需要的一件事情就是共享愿景”，因?yàn)樗J(rèn)識到公司需要快速變革的文化。沒有愿景的幫助，公司想進(jìn)行快速變革是很難的。愿景首先發(fā)現(xiàn)變化的需要。而組織出現(xiàn)危機(jī)，正是其變革遲緩或變革失敗的表象。

（三）共享愿景提供了戰(zhàn)略計劃的基礎(chǔ)

早期愿景對于戰(zhàn)略計劃來說很重要，沒有一個渴望的關(guān)于未來的理想圖景，組織又如何能制訂合適的戰(zhàn)略呢？當(dāng)然，愿景離開匹配的戰(zhàn)略計劃就成了無法實(shí)施的夢想?？梢?，基于共享愿景的組織戰(zhàn)略是防范危機(jī)的關(guān)鍵因素。

（四）激勵員工，并促進(jìn)優(yōu)秀人才的吸引與保留

一個共享愿景能夠?qū)⑷w人員集結(jié)到一起往組織的集體目標(biāo)共同努力，愿景使每個員工能感覺到他們對組織理想圖景所作的貢獻(xiàn)，提高解除危機(jī)的信心。

（五）促進(jìn)決策

愿景為組織提供工作焦點(diǎn)和努力方向。共享愿景還有利于營造有效決策的環(huán)境，特別是在組織扁平化時期，決策權(quán)下放，一個清晰、共享的愿景就成了決策的指南針，而不是控制和原則。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)中低層管理者認(rèn)為高層勾畫了一個清晰的愿景時，他們就會體驗(yàn)到更多工作滿意、承諾和忠誠。

五、知識網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

學(xué)習(xí)型組織是建立在現(xiàn)代信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，知識流是學(xué)習(xí)型組織中的“血脈”，怎樣實(shí)現(xiàn)知識的共享，這就要求在學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)架中運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)知識的無縫整合，系統(tǒng)存取等，通過知識網(wǎng)絡(luò)建設(shè)將人與資訊進(jìn)行充分結(jié)合，創(chuàng)造知識分享的文化，從而加速人員學(xué)習(xí)、創(chuàng)造和運(yùn)用知識。

（一）營造知識共享氛圍

“人”是知識的載體，“資訊”是基礎(chǔ)，而“知識”的真正價值來自于“分享”，所以知識的價值是人與資訊結(jié)合后各方“分享”。

在學(xué)習(xí)型組織中推行知識網(wǎng)絡(luò)建設(shè)可以構(gòu)建企業(yè)知識資訊網(wǎng)，通過企業(yè)內(nèi)知識社群的運(yùn)作，強(qiáng)化知識分享的文化與行為規(guī)范，促使員工歸集、存取、分享與應(yīng)用知識。

知識內(nèi)部網(wǎng)中可以存放的相關(guān)內(nèi)容包括有：知識資源（包括業(yè)務(wù)內(nèi)容、積累的經(jīng)驗(yàn)、內(nèi)部電子化培訓(xùn)資料、人員資料以及用電子文檔樣式等）；新聞公告；社群聯(lián)系以及討論專欄等；

知識社群是由一群專業(yè)工作者所組成的正式或非正式的團(tuán)體，社群因?yàn)楣餐呐d趣或目標(biāo)而結(jié)合在一起。企業(yè)設(shè)立知識社群，知識社群中的員工不斷創(chuàng)造及分享，集成彼此共同的知識，從而大大激發(fā)員工的參與感。

同時，知識分享文化和規(guī)范的建立也非常重要。學(xué)習(xí)型型組織通常應(yīng)具備以下的文化特征：尊重個人；鼓勵創(chuàng)新；鼓勵團(tuán)隊精神；相互信任；員工熱于分享新知；持續(xù)學(xué)習(xí)與發(fā)展。

當(dāng)然，知識分享文化的建立無法一蹴而就，必須通過日常的轉(zhuǎn)變促成來逐步建立。

（二）導(dǎo)入系統(tǒng)

在學(xué)習(xí)型組織中，知識流貫穿學(xué)習(xí)型組織的各個團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)層，外部組織，社區(qū)，政府等等，這就要求組織內(nèi)部進(jìn)行有效的知識管理，知識管理的導(dǎo)入推行需要經(jīng)歷認(rèn)知、策略、設(shè)計、開發(fā)測試、全面導(dǎo)入以及維護(hù)評估等六個階段。

大體來講，在認(rèn)知階段需要建立企業(yè)內(nèi)部對為何需要導(dǎo)入知識管理，如何導(dǎo)入知識管理達(dá)成一致共識；在策略階段，企業(yè)需要確定知識管理系統(tǒng)建置的發(fā)展藍(lán)圖，確定組織內(nèi)適合的社群、確定對社群具有價值的知識；在設(shè)計階段，需要分析知識藍(lán)圖規(guī)劃知識分類及屬性，設(shè)計知識管理運(yùn)作流程，規(guī)劃系統(tǒng)開發(fā)軟、硬件需求，規(guī)劃社群運(yùn)作機(jī)制并確定資訊系統(tǒng)運(yùn)作所需的能力與功能；在開發(fā)測試階段，需要開發(fā)知識管理系統(tǒng)，進(jìn)行知識導(dǎo)入界面的開發(fā)并進(jìn)行系統(tǒng)測試；在全面導(dǎo)入階段，需要進(jìn)行相應(yīng)的使用者培訓(xùn)并進(jìn)行已有知識的導(dǎo)入；在評估維護(hù)階段，企業(yè)強(qiáng)化各社群的運(yùn)作，在系統(tǒng)中持續(xù)進(jìn)行知識上傳管理、資料庫品質(zhì)管理、文件內(nèi)容歸類管理、使用者登入管理以及知識分享的宣傳。

總之，企業(yè)的知識信息網(wǎng)絡(luò)需要從人、資訊以及共享的文化等方面進(jìn)行考慮，需要通過資訊技術(shù)來幫助進(jìn)行知識的積累、創(chuàng)新和共享。資訊系統(tǒng)同樣可以幫助企業(yè)創(chuàng)造知識共享的文化，不斷提升企業(yè)知識信息網(wǎng)絡(luò)的價值。我們必須認(rèn)識到構(gòu)建知識管理系統(tǒng)的真正難點(diǎn)不在技術(shù)而在于人觀念的轉(zhuǎn)變，團(tuán)隊思想的準(zhǔn)備以及在各項制度和技術(shù)的配合下創(chuàng)造共享的文化。企業(yè)知識管理系統(tǒng)的建構(gòu)是企業(yè)邁入知識經(jīng)濟(jì)時代的第一步，后面的道路還很漫長，企業(yè)只有知識管理系統(tǒng)建成后能夠真正利用好它，不斷從中創(chuàng)造價值，我們才能稱這一步為堅實(shí)的第一步。

第四部分有生命力的有機(jī)組織架構(gòu)

我們用“有機(jī)”一詞，表明組織架構(gòu)既可以容納集權(quán)、分權(quán)；變化、穩(wěn)定；單一性、多樣性等一系列相反傾向，同時又能保持著連貫的內(nèi)聚作用。

有機(jī)的組織架構(gòu)可以從期望員工行為角度來描述:

“我們既需要為提高員工的創(chuàng)造力創(chuàng)造環(huán)境，又不致造成混亂……；既希望員工參與決策，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊精神，又希望他們偏愛自己的專業(yè)工作……；我們需要專注于工作的員工，以團(tuán)隊形式工作，又不希望他們漫無目的式的事先未討論而搞錯了工作方向……；我們強(qiáng)調(diào)容易考核的短期利益激勵方式，這樣員工就會努力完成有挑戰(zhàn)性的工作，但我們也應(yīng)重視對員工的長期激勵機(jī)制的培養(yǎng)，從而使他們一直處于充滿創(chuàng)造力的環(huán)境中”。

一、學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)特征

組織專家羅賓斯說過：“如果把學(xué)習(xí)型組織看作是建立在以往大量組織行為觀念的理想模式，會有助于你更好理解什么是學(xué)習(xí)型組織。所以你應(yīng)該把學(xué)習(xí)型組織視為奮斗目標(biāo)而不是對組織機(jī)構(gòu)活動的現(xiàn)實(shí)描述”。

事實(shí)上，僅就目前觀察得到的事實(shí)，學(xué)習(xí)型組織的組織形態(tài)仍然有跡可循。

（一）學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)原則

1、以學(xué)習(xí)型組織愿景為中心原則

一個企業(yè)要在激烈的競爭環(huán)境中生存，就必須有自己獨(dú)特的、無法替代的愿景。鑒于組織的愿景所具有的這種關(guān)鍵地位，組織的設(shè)計也就應(yīng)該以組織愿景為中心。也就是說，組織的架構(gòu)要有利于愿景的實(shí)現(xiàn)。

2、組織靈活性原則

競爭就是優(yōu)勝劣汰，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，任何組織如果不能及時作出反應(yīng)，最終的結(jié)果就只能被無情的淘汰。因此，學(xué)習(xí)型組織必須具有的一個特性就是應(yīng)對變化的靈活反應(yīng)能力。

3、知識價值最大化原則

在知識成為學(xué)習(xí)型組織運(yùn)作的最關(guān)鍵資源的情況下，組織的架構(gòu)就必須考慮知識的價值能否有效的實(shí)現(xiàn)，能否將知識的潛能最大地發(fā)揮出來。因此，知識價值最大化應(yīng)該是學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)設(shè)計的一個重要原則。

4、最小層級原則

前面已經(jīng)講到傳統(tǒng)等級結(jié)構(gòu)的弊端，學(xué)習(xí)型組織的架構(gòu)應(yīng)盡可能減少層級，以實(shí)現(xiàn)組織的高效運(yùn)作，并有利于推動組織內(nèi)的各種創(chuàng)新活動。

5、組織可塑性原則

任何組織都有其相對穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，但傳統(tǒng)組織的問題是其結(jié)構(gòu)過于穩(wěn)定而缺乏可塑性。為了應(yīng)對環(huán)境的多變，組織的戰(zhàn)略也就需要經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整，因而也就需要組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)進(jìn)行實(shí)時的調(diào)整。

（二）學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)特征

1、組織柔性化

“柔性”指適應(yīng)變化的能力和特性?！叭嵝浴币辉~有時被認(rèn)為相當(dāng)于“敏捷”，能根據(jù)環(huán)境的變化迅速調(diào)整思路，避開威脅，但“柔性”與“敏捷”是有區(qū)別的，“柔性”一詞還含有忍受變化所帶來的負(fù)面影響的能力，與堅強(qiáng)、有韌性同義。組織的“柔性化”是指企業(yè)具有參與國際競爭，對變化不斷反應(yīng)，以及適時根據(jù)可預(yù)期變化的意外結(jié)果迅速進(jìn)行調(diào)整的能力。

學(xué)習(xí)型組織的柔性化構(gòu)架在控制與自主式兩種管理風(fēng)格之間找到了均衡點(diǎn)。按照加爾布雷思的歸納“可塑性組織包括一個職能結(jié)構(gòu)，圍繞這一結(jié)構(gòu)，課題組及小型業(yè)務(wù)單位不斷被建立、合并、解散。這些單位集中于產(chǎn)品、分銷渠道、流通環(huán)節(jié)、顧客、地區(qū)、、技術(shù)等領(lǐng)域。”學(xué)習(xí)型組織的柔性化構(gòu)架是建立在兩種能力的靈活運(yùn)用之上的。這兩種能力是：

（1）組織內(nèi)部的跨業(yè)務(wù)單位的網(wǎng)絡(luò)。這種能力需要以統(tǒng)一的人力資源政策加以支撐，使得組織能對其擁有的人力資源進(jìn)行靈活的調(diào)配。這涉及到學(xué)習(xí)型組織中領(lǐng)導(dǎo)的新角色，前面章節(jié)已有論述。

（2）用價格、市場或象市場一樣的機(jī)制來協(xié)調(diào)大量的團(tuán)隊。這就要求學(xué)習(xí)型組織內(nèi)部擁有一套有效的激勵機(jī)制和相應(yīng)的財務(wù)核算系統(tǒng)，以及有效的信息系統(tǒng)。即前面所講的團(tuán)隊建設(shè)。

2、組織的扁平化

組織架構(gòu)的扁平化，是指管理層次的減少和管理幅度的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)由金字塔型向圓筒型轉(zhuǎn)化。由于組織的最高管理層和一線的部門都是不可能消失的，因此削減的對象無疑應(yīng)該是中間管理層和一些輔助性部門，但事情并不如此簡單，實(shí)際上，學(xué)習(xí)型組織的扁平化架構(gòu)需具備兩個重要條件。

（1）學(xué)習(xí)型組織的扁平化架構(gòu)必須以現(xiàn)代信息技術(shù)的全面應(yīng)用為前提。學(xué)習(xí)型組織中無疑知識是重要的，前面已經(jīng)提到知識管理的重要性，實(shí)際上現(xiàn)在知識管理已經(jīng)成為一門獨(dú)立的科學(xué)，這需要大家深入的研究，知識的管理、收集、共享、索取等等都需要現(xiàn)代信息技術(shù)的支持，只有在組織內(nèi)部真正建立起以現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)的信息基礎(chǔ)設(shè)施，并建立起相應(yīng)的信息系統(tǒng)，才能說組織的扁平化具備了必要的基礎(chǔ)條件。如圖2也反應(yīng)了信息系統(tǒng)建設(shè)在學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)中的重要性。

（2）組織成員的獨(dú)立工作能力的提高。學(xué)習(xí)型組織的扁平化構(gòu)架意味著管理者要向員工全面授權(quán)，要組建各種不同的團(tuán)隊，使得員工承擔(dān)更大的責(zé)任，在這樣的組織架構(gòu)里，員工與管理者之間的關(guān)系更為直接，下級管理者和上級管理者之間的關(guān)系由傳統(tǒng)的被動執(zhí)行者和發(fā)號施令者的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)樾滦偷膱F(tuán)隊成員之間的關(guān)系。這里反應(yīng)出學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)中團(tuán)隊建設(shè)的重要性。

3、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)模式

（1）組織中間層弱化。學(xué)習(xí)型組織構(gòu)架如圖2把決策權(quán)分散到團(tuán)隊層次上，從而形成一個中間層弱化的組織架構(gòu)。

（2）成員既是專家又是通才。在學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)架下，由于中層管理人員隊伍的縮小，一線員工縱向提升機(jī)會減少了，而橫向流動卻變得更加頻繁。通過橫向流動，可以使一線員工從事更高報酬的工作，減少長期從事一項工作的單調(diào)感。頻繁的橫向流動，使一線員工技能多樣化，變專才為通才。

4、邊界虛擬化架構(gòu)

大多數(shù)傳統(tǒng)組織之所以存在僵硬的界限，就是為了保證組織的穩(wěn)定與秩序，為了加強(qiáng)這種穩(wěn)定性，就造出了許多工具與框架，最后形成了現(xiàn)在的組織行為本質(zhì)，包括任務(wù)宣言、工作定性、崗位定級制度、勞資協(xié)商程序、批準(zhǔn)權(quán)限、職業(yè)階梯等等，歸根結(jié)底，組織通過一系列復(fù)雜的互相關(guān)聯(lián)的控制手段加強(qiáng)組織的穩(wěn)定性。一旦發(fā)現(xiàn)其行為表現(xiàn)超出正常形態(tài)，就利用這些控制手段使組織回到平衡狀態(tài)中，在一個相對穩(wěn)定世界里，這一組織體制會很有效，實(shí)際上它也帶來了幾十年的空前繁榮和社會進(jìn)步，然而在當(dāng)今世界，組織需要放松控制以便靈活駕馭變革引起的各種沖突，并駛向新的方向，需要它保持一定的速度和靈活性，使之迅速靈活的改變方向以不斷創(chuàng)新，當(dāng)組織內(nèi)部上下級界限，團(tuán)隊之間的水平界限，與外部的界限能互通時，組織能更好的駕馭快速的變革，并能不斷使其員工與合作伙伴進(jìn)行自我重塑。

以現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)，和外部企業(yè)組成一些各自獨(dú)立的組織，為了達(dá)成一定的目的而暫時組成某種同盟，或松散或相對緊密，由此克服了單個企業(yè)在空間和時間上的局限性。這是一種能保持集中和分散活動協(xié)調(diào)統(tǒng)一的組織形式，企業(yè)之間的合作關(guān)系可以突破傳統(tǒng)的長期、固定的關(guān)系，通過網(wǎng)絡(luò)并應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)行分散的，互利的合作，一旦合作的目的達(dá)到，這種合作關(guān)系便宣告解除?？傊?，學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)的邊界是互相滲透的，就像活生生的不斷凈化的有機(jī)體中可移動的靈活的膜一樣。

二、有生命力的有機(jī)結(jié)構(gòu)的形成

有生命力的有機(jī)架構(gòu)主要特點(diǎn)是尋找兩個不同方向（穩(wěn)定和變化；全球化和地區(qū)化；常規(guī)操作與創(chuàng)造性勞動等等）之間的微妙的平衡。管理學(xué)的研究早已證明，這些不同方向的管理本身沒有絕對的好與壞，問題只在于他們和什么樣的環(huán)境相匹配，同時還在于它們是否超出了必要的限度。

一些學(xué)者從理論上作出概括。比如，有的學(xué)者指出：“現(xiàn)代環(huán)境的激烈變化和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，都使絕對的分權(quán)和絕對的集權(quán)失去了存在的可能，一般來說，要求在較短的時間內(nèi)作出決策，組織面臨著外部強(qiáng)有力的競爭時，決策所要求的知識性專門化程度增強(qiáng)，因而組織會趨于領(lǐng)導(dǎo)層集權(quán)；分權(quán)則有助于組織內(nèi)各個團(tuán)隊對其產(chǎn)品細(xì)節(jié)，消費(fèi)者和市場均有教深入的研究時可以自決行事，從而使組織更富有效率，更切合實(shí)際”。

分析這種尋找平衡的過程，我們看到組織對環(huán)境的適應(yīng)性，環(huán)境變化愈是迅速，組織尋找平衡的節(jié)奏愈快。正是看到這一點(diǎn)，一些學(xué)者指出，學(xué)習(xí)型組織不存在單一形態(tài)。

圖2：學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)圖

當(dāng)然，有生命力的有機(jī)架構(gòu)并不總是意味著時間變化了，結(jié)構(gòu)才隨之變化，有時，在同一時間維度里，也存在著集權(quán)與分權(quán)變化的結(jié)構(gòu)，比如：某公司在原材料采購方面一直放權(quán)給各個團(tuán)隊，各個團(tuán)隊自主運(yùn)用資源，具有較強(qiáng)的靈活性，能做到量體裁衣，稱心滿意，但是，對于整個組織來說，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益沒有了，如果作為一個組織整體采購，可以因數(shù)量大而壓價，但同時帶來了傳統(tǒng)組織架構(gòu)的難題：官僚作風(fēng)。麻木不仁等都有了表現(xiàn)機(jī)會。這是就要求信息技術(shù)的出現(xiàn)，組織領(lǐng)導(dǎo)層與下面的各個團(tuán)隊使用一個共同的采購系統(tǒng)，各個團(tuán)隊照舊定自己的貨，不過要求各個團(tuán)隊使用標(biāo)準(zhǔn)的采購系統(tǒng)。這些系統(tǒng)把數(shù)據(jù)即時送往新的數(shù)據(jù)庫，最后由公司總部掌握全公司的情況，采購團(tuán)隊代表組織與供應(yīng)商談判，簽訂合同，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)能夠充分利用。而在合同執(zhí)行同時，各團(tuán)隊格局?jǐn)?shù)據(jù)庫的信息容易找到供應(yīng)商，下訂單。該公司利用新技術(shù)圓滿的解決了“數(shù)量大，折扣大（集權(quán)）”與因地制宜，滿足需要（分權(quán)）兩者的矛盾。

綜上所述，學(xué)習(xí)型組織的有機(jī)架構(gòu)，表明組織始終是在尋找最佳效益狀態(tài)的微妙平衡。組織中像是有一只看不見的手，指揮著組織中的個人和團(tuán)隊以及整個系統(tǒng)，協(xié)同達(dá)到組織效益的這種狀態(tài)。集中與分權(quán)，穩(wěn)定與變化，單一和多樣化等相反的力量只是為了達(dá)到目標(biāo)的手段，它們在組織中達(dá)到了最好的組合運(yùn)用。

三、學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)的運(yùn)作

（一）知識庫：學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)的核心

學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)中最核心的紐帶是組織中不同團(tuán)隊所擁有的不同的核心技能，即在各自領(lǐng)域中，甚至某個單項技術(shù)的專長。這正是學(xué)習(xí)型組織競爭力的來源，關(guān)鍵是怎樣把他們整合成企業(yè)的核心競爭力。

學(xué)習(xí)型組織構(gòu)架中核心在于創(chuàng)建知識庫，使其能夠獲得不同團(tuán)隊的技能和能力，并且不同團(tuán)隊在合作中創(chuàng)造新的能力。知識庫建設(shè)必須上升到戰(zhàn)略的高度。一個簡單的知識庫可以幫助組織在有限的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)建立新的技能，這表現(xiàn)出來的是一種戰(zhàn)術(shù)方法，當(dāng)一個組織同外部顧客、供應(yīng)商、勞動力組織、大學(xué)和其他組織之間建立大批的知識庫，并且彼此加強(qiáng)?；ハ啻龠M(jìn)，支持組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)，這是的知識庫才是組織的競爭優(yōu)勢。作為學(xué)習(xí)型組織核心支柱的知識庫主要有以下幾個方面的特征：

1、學(xué)習(xí)和創(chuàng)造知識是知識庫的中心目標(biāo)

知識庫有助于一個團(tuán)隊學(xué)習(xí)另一個團(tuán)隊的專業(yè)能力，有助于一個團(tuán)隊和其他團(tuán)隊的專業(yè)能力相結(jié)合創(chuàng)造新的交叉知識；這種技能和能力以后對組織受益無窮。

2、知識庫與團(tuán)隊的聯(lián)系緊密

不同的團(tuán)隊要學(xué)習(xí)，創(chuàng)造和加強(qiáng)組織的競爭優(yōu)勢，組織中的每位員工最為團(tuán)隊的一員必須緊密聯(lián)系，如果團(tuán)隊間只是簡單的傳遞知識，那么根本談不上知識庫的作用，組織所尋求的是團(tuán)隊的知識能力的整合。

3、知識庫的建設(shè)參與者的范圍可能是極其廣泛的

不論是組織內(nèi)部的團(tuán)隊之間，與外部的顧客，供應(yīng)商，政府部門，學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)等等，只要這個組織有利于知識庫內(nèi)容的豐富，通過知識庫，買家和賣家可以共享制造過程中的經(jīng)驗(yàn)知識，共同提高買家的產(chǎn)品質(zhì)量和賣家的商品份額。通過知識庫，大學(xué)實(shí)驗(yàn)室也可以與公司共享和共同創(chuàng)造知識。知識庫也包括公司，員工和工會之間的合作關(guān)系，通過知識庫，領(lǐng)導(dǎo)層可以從員工那里學(xué)習(xí)到如何生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，如何降低成本，提高效率等等。

4、知識庫具有更大的戰(zhàn)略潛能

知識庫可以幫助一個公司擴(kuò)展和改善它的基本能力，知識庫的構(gòu)成有助于從戰(zhàn)略上更新核心能力或創(chuàng)建新的核心能力。

（二）運(yùn)用并行工程

學(xué)習(xí)型組織構(gòu)架是以團(tuán)隊為運(yùn)作模式，在現(xiàn)代信息技術(shù)得基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)型組織的運(yùn)作應(yīng)采用并行工程的方式，即一個項目的分解不是按照時間順序以串行工程為基礎(chǔ)建立開放式的子系統(tǒng)，而是分解為工作模塊，讓擁有不同技能的團(tuán)隊來完成。在各個模塊之間的合作是平等的，各個團(tuán)隊對所承擔(dān)的工作模塊有充分的自主權(quán)。這樣的合作方式對于調(diào)動每個成員的積極性十分有效，有利于資源的最佳利用。

此外，采用并行工程的運(yùn)作模式有利于項目開發(fā)時間的節(jié)約。在并行模式下，各個工作模塊能夠并行作業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)層從項目一開始就用一體化設(shè)計的系統(tǒng)思想來劃分工作模塊，并在項目進(jìn)行中不斷溝通，協(xié)調(diào)，從而可保證各個工作模塊之間相互銜接。這不僅能夠節(jié)約項目完成的時間，而且還能夠降低運(yùn)作的成本。

（三）學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)中對員工的激勵

學(xué)習(xí)型組織構(gòu)架的優(yōu)勢除了來自內(nèi)部不同團(tuán)隊的互補(bǔ)性核心能力以外，還來自于有效的激勵機(jī)制。

對于學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)層而言，最大的挑戰(zhàn)就是將個人，團(tuán)隊，組織的需要同步，從而使他們發(fā)揮出最大的效率；同時，確實(shí)地提高了個人的機(jī)會、職業(yè)力量和組織的內(nèi)在價值，達(dá)到這種均衡就需要在學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)中考慮到相應(yīng)的原則。比如：改變職業(yè)道路：傳統(tǒng)的組織架構(gòu)中，員工工作穿梭于職能部門之間，而在學(xué)習(xí)型架構(gòu)中，團(tuán)隊是組織運(yùn)作的基本模式，每個員工是團(tuán)隊的一份子，對員工的激勵方式可以把一個員工持續(xù)不斷的分配到交叉職能團(tuán)隊，豐富其工作內(nèi)容，但是，這里存在一個問題，如果這樣做，員工會被迫放棄其職業(yè)道路；同時，關(guān)鍵的職能團(tuán)隊也面臨著能力喪失的危險。解決的辦法是，職業(yè)道路在集中于特定的價值流

（產(chǎn)品）和知識累積之間轉(zhuǎn)換，在這種職業(yè)道路上，個人知識會長進(jìn)，但在一段長期時間內(nèi)，他對該特定產(chǎn)品組的注意力不會轉(zhuǎn)移。這將保證每位員工有一個內(nèi)在職業(yè)――這是吸引和留住員工的關(guān)鍵。

本田公司應(yīng)用這個方法，尤其是對工程師，當(dāng)一個工程師加入本田公司時，他要通過一個轉(zhuǎn)換，年輕的工程師的第一個長期的任務(wù)就是在生產(chǎn)開發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行常規(guī)的技術(shù)計算，時間持續(xù)一到三年，這個工作結(jié)束后，年輕的工程師被分配到技術(shù)團(tuán)隊開始技能提升的過程。作為這個階段的一部分，每個人分配到一個高級的技術(shù)任務(wù)，涉及對公司想要掌握的新工藝或新能力的研究，然后，工程師重新分配到生產(chǎn)開發(fā)團(tuán)隊，開發(fā)新產(chǎn)品，利用他所掌握的知識，從事更為復(fù)雜的技術(shù)任務(wù)研究，通過這項開發(fā)訓(xùn)練，工程師回到技術(shù)部門的團(tuán)隊中，開始新一輪的學(xué)習(xí)－應(yīng)用－學(xué)習(xí)的循環(huán)。

結(jié)束語

在工業(yè)化時代,傳統(tǒng)的等級權(quán)利型組織構(gòu)架適應(yīng)了社會化大生產(chǎn)的要求,在不同國家,不同行業(yè),不同領(lǐng)域取得了巨大的成就,而在新的競爭環(huán)境下,隨著信息的大眾化,組織的網(wǎng)絡(luò)化,傳統(tǒng)的組織架構(gòu)日益不適應(yīng)我們的時代,越來越多的企業(yè)正尋求變革或正處在變革的潮頭,從ERP（企業(yè)資源計劃）到SCM（供應(yīng)鏈管理），從建立學(xué)習(xí)型組織到BPR(企業(yè)流程再造)，各個企業(yè)都在盡力適應(yīng)社會快速變革所產(chǎn)生的方方面面的影響。這些都是大勢所趨。

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)如何做才能排除潛在的危機(jī)而在激烈的國際競爭中立于不敗之地？求解這個問題的充分條件我們無法獲知，在商界這片沒有硝煙的“戰(zhàn)場”上，可用的兵法永遠(yuǎn)層出不窮。但是，信息在商業(yè)領(lǐng)域價值的快速提升，要求信息在組織內(nèi)部的快速流動；組織對外部環(huán)境的變化反應(yīng)敏感，靈活動態(tài)的組織運(yùn)作能力等無疑對組織的成功是重要的，建立學(xué)習(xí)型組織由于適應(yīng)了組織的諸多需要近年來風(fēng)靡全球，學(xué)習(xí)型組織不論在理論界還是實(shí)業(yè)界都取得了重大突破，當(dāng)然學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)是一個動態(tài)的過程,是一個沒有終點(diǎn)的路。同樣,學(xué)習(xí)型的組織的架構(gòu)也不是一成不變的,本文探討的只是一種理論架構(gòu)模型,它會建立學(xué)習(xí)型組織的不同階段有其差異很大的表現(xiàn),面對復(fù)雜多變的環(huán)境,組織只有不斷的創(chuàng)新,才能突破自身成長的上限,獲得可持續(xù)發(fā)展。

學(xué)習(xí)型組織的架構(gòu)研究涉及到組織行為學(xué),領(lǐng)導(dǎo)學(xué),心理學(xué),信息科學(xué)等在內(nèi)的多學(xué)科的交叉融合,組織架構(gòu)作為學(xué)習(xí)型組織研究領(lǐng)域不可回避的問題,對正在建立和準(zhǔn)備建立學(xué)習(xí)型組織的廣大企業(yè)來說具有現(xiàn)實(shí)意義,但是限于筆者的學(xué)識,本文關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的架構(gòu)的研究僅僅是探索性和嘗試性的,還有很多研究工作需在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步探討。比如：進(jìn)一步明確學(xué)習(xí)型組織的判斷標(biāo)準(zhǔn)，它必須合理，可行，易于操作；學(xué)習(xí)型組織內(nèi)部影響團(tuán)隊學(xué)習(xí)的因素，對團(tuán)隊學(xué)習(xí)必須有具體的行動建議，而不能只停留在概念和理念中；結(jié)合我國企業(yè)的實(shí)際，尋求建立學(xué)習(xí)型組織的切入點(diǎn)及方式等等。

致謝：本文得以完成,首先應(yīng)該感謝彭冬芝老師,正是在她的熱情鼓勵和悉心指導(dǎo)下,我才開始關(guān)注和研究學(xué)習(xí)型組織的架構(gòu)問題,并圍繞該問題完成我的畢業(yè)論文,在此謹(jǐn)向彭老師致上誠摯的謝意!

在我的四年大學(xué)求學(xué)生涯中,我曾經(jīng)得到了段波老師,李齊放老師,李明老師,孫達(dá)林老師,周銀珍老師等等諸多老師的指導(dǎo)與教育,在此深表謝意!同時,非常感謝和我一同度過大學(xué)四年時光的同學(xué)和朋友們,是你們使我的大學(xué)生活更豐富多彩。