一、建筑工程項目中成本管理的涵義

　　在對建筑工程造價動態(tài)控制的分析研究中，不可避免會涉及建筑工程項目成本管理的內(nèi)容，成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能的降低工程造價成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術(shù)、經(jīng)濟、管理等活動達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。

　　在建筑工程施工項目中，成本是項目施工過程中各種耗費的總和。同時成本管理所涉及的內(nèi)容也很廣泛，可以說貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括:成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑幾方面加以闡述：

　　二、建筑工程項目成本管理存在的問題

　?。ㄒ唬╉椖渴┕こ杀竟芾砣狈y(tǒng)一領(lǐng)導

　　由于沒有給項目下達成本控制目標，更沒有去考核成本控制指標完成情況，項目開支多少就是多少成本，項目沒有足夠的成本壓力和成本責任。往往形成項目經(jīng)理認為自己的主要任務(wù)是保質(zhì)、保量、按期完成施工任務(wù)，其最關(guān)心的問題是工程資金能否及時到位。而恰恰很多項目由于檢測資料、變更資料等基礎(chǔ)資料不完善或這樣那樣的原因?qū)е鹿こ逃嬃恐Ц秶乐販?，影響生產(chǎn)資金的正常周轉(zhuǎn)。技術(shù)人員認為自己的主要任務(wù)是解決施工技術(shù)難題，搞好工程質(zhì)量，確保工程順利移交。工人最關(guān)心的問題是工資能否保證獎金能發(fā)多少，什么時候發(fā)。所以，即使每一個項目都有一個成本目標但具體到經(jīng)理部的某一部門，下屬的施工處卻不知其所在層次具體的成本目標。

　?。ǘ╉椖砍杀竟芾硪庾R薄弱

　　項目成本管理意識薄弱具體體現(xiàn)在成本管理的一些日常工作中：
　　1．項目對設(shè)備的配置不作合理分析，設(shè)備與完成的工作量不配比，造成設(shè)備閑置和浪費。設(shè)備使用中為完成施工任務(wù)拼設(shè)備現(xiàn)象普遍，必要的維修、保養(yǎng)不能按時進行，導致設(shè)備完好率差，使用率低，增加了設(shè)備費用支出。
　　2．項目進場開工初期對當?shù)夭牧系膬r格調(diào)查不充分，沒有對成本進行預測，也沒有進行單價分析，分包單價沒有按單項工程拆分，而是統(tǒng)一按一個比例扣除后作為分包單價。造成分包出去的工程中有的單項工程分包單價較高，有的單項工程分包單價又太低。而分包商就只是把能賺錢的單項工程先作了，賺不了錢的單項工程就遲遲不能開工或根本就不開工，不但使工地現(xiàn)場零亂，不清爽，而且還嚴重影響工程進度，使項目管理陷入被動局面。
3．對外結(jié)算的人工費用工數(shù)量的原始記錄采取回憶錄方式，沒有正規(guī)填制原始的三聯(lián)式的、有編號的用工記錄單和用工日報表，不能充分起到證明作用，留下漏洞。此外，在對外結(jié)算時，工程處內(nèi)業(yè)結(jié)算人員沒有建立起分戶結(jié)算臺帳，在具體結(jié)算時很不好控制數(shù)量，分不清哪些單項工程已結(jié)算，哪些業(yè)主已計量還沒有給分包商結(jié)算，哪些業(yè)主還沒有計量，不能結(jié)算，很容易造成數(shù)量上的重復。

　?。ㄈ椖砍杀绢A測不夠重視

　　許多項目人員認為控制施工成本是領(lǐng)導的事，或是某部門的事，與己無關(guān)。實施項目成本管理必須對大量的數(shù)據(jù)進行計算、預測、分析。近些年來，盈利預測作為股份公司申報上市所必須的材料之一，是重要組成部分，但由于項目負責人不夠重視，加之運算復雜，工作量大，管理人員怕難，排斥情緒十分嚴重。預測、分析往往采取粗略統(tǒng)計加估計手段，缺乏科學依據(jù)。

　　三、加強建筑工程項目成本管理的建議

　?。ㄒ唬┩晟瞥杀举M用控制檢查、考核、獎懲辦法

　　好的制度、辦法，如果沒有嚴格的執(zhí)行，那就等于沒有制度。所以，企業(yè)應成立成本費用小組，負責各項目成本預測的編制、指導，協(xié)助項目管理和控制成本。定期或不定期地針對公司的規(guī)章制度、項目成本預測執(zhí)行和控制情況等巡回檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時報告，及時糾正。平時檢查與年度考核相結(jié)合，年度考核要綜合平時檢查情況綜合評定。企業(yè)可給每個項目下達職工風險保證金總數(shù)，并規(guī)定其中項目領(lǐng)導層每人交多少。由項目領(lǐng)導層確定其部門領(lǐng)導、工程處領(lǐng)導各交多少，每個職工交多少。考核分年度考核，但年度考核需獎勵的只能按50%兌現(xiàn)，其余50%待工程完工結(jié)算完后全部兌現(xiàn)。工程完工，考核結(jié)果出來后及時兌現(xiàn)獎懲。

　?。ǘ﹥?yōu)化工程施工組織設(shè)計

　　項目進入施工現(xiàn)場后，要結(jié)合當?shù)貙嶋H情況和公司的技術(shù)裝備能力、人員素質(zhì)水平、設(shè)備配置等情況確定科學的施工方案，并根據(jù)施工圖合理編制切實可行的施工組織設(shè)計。在編制過程中，要嚴格執(zhí)行施工程序，科學安排施工工序，應用科學的計算方法，制定最合理的施工組織方案，落實季節(jié)性施工措施，確保整個工程連續(xù)施工，確保工程質(zhì)量和施工安全。一定要將對內(nèi)的施工組織設(shè)計與投標時的施工組織設(shè)計有機地區(qū)分開來。優(yōu)化工程施工組織設(shè)計是全盤考慮整個項目降低成本和制定成本預測的基礎(chǔ)工作。

　?。ㄈ┓纸庵笜?，層層落實責任

　　預測的材料費主要下達給材料部門控制。但控制過程中與工程部門、財務(wù)部門的配合十分關(guān)鍵，如材料數(shù)量因工程部門高程控制不好而形成的節(jié)約或超耗就應由工程部門負責。預測的機械使用費主要由機務(wù)部門控制，設(shè)備的合理配置、合理調(diào)動、維修、保養(yǎng)由機務(wù)部門管理，工程部門經(jīng)機務(wù)部門使用設(shè)備，相互間必須完善手續(xù)。其他直接費、間接費、管理費非生產(chǎn)性開支分成全期、年度、季度計劃下達給各部門協(xié)調(diào)控制。從縱向分解，把各項成本指標分解下達給各施工處，再由施工處從縱向和橫向分解給其各部門和下設(shè)核算單位。各部門建立完善相應的工資臺賬、物資臺賬、機務(wù)臺賬，工程臺帳和財務(wù)臺賬，相互牽制、相互制約、相互監(jiān)督，相互配合。切實做到全員參與，使每項成本費用指標都有賬可查，有人控制，使每個部門、每個人的日常經(jīng)濟活動都圍繞成本指標這個中心開展。

　?。ㄋ模┻M行成本預測，確定成本目標

　　以優(yōu)化的施工組織設(shè)計為基礎(chǔ)，在充分反復調(diào)查各種材料的市場價格后，按照企業(yè)相關(guān)政策、規(guī)定對各單項工程成本分成本項目進行預測，對每一單項工程預測的成本匯總形成整個工程預測成本。企業(yè)不但要給項目下達管理費上繳金額或管理費費率指標，而且最關(guān)鍵的還要下達指標加以控制和約束。使項目知道不僅要保質(zhì)、保量按期完成施工任務(wù)，而且還要在此基礎(chǔ)上管好和控制好成本費用的開支，確保管理費的足額上繳。

　?。ㄎ澹┦┕み^程中的控制

　　1．機械使用費的控制。在機械調(diào)度安排上，公司要統(tǒng)籌兼顧，既要照顧工程需要，又要減少不必要的往返調(diào)遷。項目根據(jù)工程量合理配置設(shè)備，嚴格控制油料消耗，根據(jù)機械狀況確定單位油耗指標，嚴格控制機械修理費用。提高機械操作人員的技術(shù)素質(zhì)，按規(guī)定正確操作，經(jīng)常維護保養(yǎng)，合理調(diào)度，周密安排，充分發(fā)揮機械使用率。

　　2．對外租用的機械應盡可能按實際完成的工作量計算租金。分包工程成本控制。對外分包工程原則上采取招標方式，選擇施工經(jīng)驗豐富、具有相應資質(zhì)、資信良好、報價合理并有一定合作基礎(chǔ)的隊伍。簽訂分包合同時，必須以預測的成本控制單價作為上限，能準確計量合同總價的要予以一次性包死，不能準確計量的要明確結(jié)算原則，并簽訂單價合同。工程部門要建立分戶臺帳作為結(jié)算數(shù)量控制的基礎(chǔ)。堅持中期計量支付制度，堅決杜絕超前計量或超付預付款現(xiàn)象。財務(wù)部門單獨設(shè)帳歸集、核算分包工程成本，并單獨報表反映。因分包工程成本的控制只需把好單價、數(shù)量兩個環(huán)節(jié)，而自行完成的工程涉及面廣，控制的環(huán)節(jié)多，難度要大得多。如果合并設(shè)帳、合并報表，既不利于數(shù)據(jù)的分析、比較，也不利于疾癥原因的查找。

　　3．施工現(xiàn)場經(jīng)費和管理費用的控制。將預測的現(xiàn)場經(jīng)費和管理費用總額指標分年度、季度下達給各部門和工程處，責任落實到具體的每個部門和每個人。按照公司的相關(guān)規(guī)定努力降低辦公費、業(yè)務(wù)招待費、差旅費、行政車輛使用費等非生產(chǎn)性開支，講求費用支出的效益，做到勤儉節(jié)約，少花錢多辦事。

　　4．人工費的控制。加強經(jīng)理部、工程處工資總額的管理，實行定員定編，精簡機構(gòu)，盡量減少非生產(chǎn)人員數(shù)量。改進勞動組合，注重人機配套，合理安排施工任務(wù)，充分利用有效的工作時間，盡量避免窩工浪費現(xiàn)象。堅持按勞分配原則，禁止亂發(fā)獎金。更重要的還要加強零星用工管理，根據(jù)施工任務(wù)需要確定合理的用工數(shù)量和工日單價。

　　5．材料成本的控制。材料管理過程中做到采購有計劃，價格依市場，消耗有定額，回收有章法。認真把好采購、驗收、領(lǐng)用、盤點等環(huán)節(jié)。工程開工后，編制材料用量和費用支出計劃，按照施工組織設(shè)計要求的進度有計劃地組織材料供應，堅決杜絕和避免超儲積壓和型號、規(guī)格不對口現(xiàn)象。對用量較大的材料按公司規(guī)定實行集中采購或招標采購。對材料的驗收實行采購部門與使用部門共同計量驗收。材料消耗嚴格依照定額限額發(fā)料。減少場內(nèi)倒運和二次搬運費用。對已出庫或已使用的有價值的物資建立帳外物資臺帳，做好回收再利用工作。在施工過程中若材料價格上漲，超過中標價的，應作好記錄，保存原始憑證，通過項目經(jīng)理部取得業(yè)主的簽字認可。對材料定期盤點，堅決杜絕以存計耗，反推成本的盤點方法，必須采用永續(xù)盤存制。