商業(yè)中獲益于獨立性的最大的潛在機會，就存在于生產(chǎn)企業(yè)與其之間。這是所剩的贏取競爭優(yōu)勢最大的未開發(fā)領(lǐng)域沒有什么領(lǐng)域象該領(lǐng)域一樣是如此地被人忽視。

　彼得.德魯克(1982)

　　在全球企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本的比重隨行業(yè)的不同而不同，大約在30%～90%之間，平均水平在60%以上。從世界范圍來看，對于一個典型的制造型企業(yè)來說，一般采購成本(包括原材料和零部件)要占60%，人力資源投入要占20%，各種費用占15%。因此可以清楚地看到，采購成本是企業(yè)成本控制中的主體和核心部分，采購成本控制是企業(yè)(尤其是制造型企業(yè))成本控制中最有價值的部分。

　　從遠迅的管理實踐和服務經(jīng)驗來看，采購的成本節(jié)約將給企業(yè)帶來明顯的利潤杠桿。下圖是以遠迅服務的某上市公司的財務數(shù)據(jù)為例(按照比例進行了簡化)進行了分析，可以清晰的看到，對于該公司，采購成本的每5%的下降，將帶來稅前凈收入20%的上升。當然，對于原材料占銷售收入構(gòu)成比例不同的公司而言，采購對利潤的杠桿效益也不同，原材料采購占銷售收入比重越大的公司，杠桿效益越明顯。如果該公司原材料占銷售收入比重達65%，則采購成本的每5%的下降，將帶來稅前凈收入高達90%的上升！

采購對企業(yè)利潤影響的杠桿效應

雖然采購對企業(yè)的影響如此之大，但在高速發(fā)展的中國市場中，中國的企業(yè)家對采購的關(guān)注和重視程度似乎正如德魯克所描繪的一樣，大部分企業(yè)的采購職能被忽視。采購部門只是作為一個普通的職能部門，承擔事務性的采購工作，CEO對營銷和市場的關(guān)注遠遠超過對采購的關(guān)注。從遠迅對中國企業(yè)的服務實踐和觀察來看，中國企業(yè)在采購活動中，主要表現(xiàn)出的問題有如下六點：

　　一、沒有建立采購成本數(shù)據(jù)庫，對采購品種沒有進行分類管理

　　在領(lǐng)域，2080原則同樣體現(xiàn)的非常明顯，通常企業(yè)80%的采購成本會集中在20%的采購品類上，因此應當對采購品種進行分類管理，可以分為戰(zhàn)略性采購和操作性采購。但一般的企業(yè)往往是胡子眉毛一把抓，不區(qū)分采購品類的重要性，使得生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，缺乏良好的監(jiān)督機制(組織上的保障)。同時分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展，采購部門容易陷入日常的業(yè)務，管理資源得不到優(yōu)化配置。

　　二、采購職能分散

　　在一些大的企業(yè)集團中，最初的模式是由專職采購部門執(zhí)行統(tǒng)一的采購，公司集團壯大了，許多子公司開始自行組織采購，特別是在實行了全面經(jīng)營核算的集團公司里，子公司不滿意統(tǒng)一采購而自行采購的情況非常普遍。集團企業(yè)的分散采購忽略了整體利益的最大化，分散了集中采購量帶來的價格、質(zhì)量和售后服務優(yōu)勢，同時也給供應商管理帶來了非常明顯的問題和困難。在一個集團企業(yè)中，出現(xiàn)了集團采購部門及下屬不同子公司從同一家供應商那里采購同種產(chǎn)品，價格卻不同的現(xiàn)象。

　　三、沒有建立科學的供應商分級管理體系

　　在供應商選擇方面，沒有建立基于事實和數(shù)據(jù)的供應市場分析方法，獲取潛在供應商信息的渠道較為狹窄。同時也沒有一套成體系的方法對供應商加以評估，供應商資格認證的評審依據(jù)不充分，供應商的認定有時只憑領(lǐng)導意志決定，供應商管理更多的是基于個人關(guān)系而不是客觀的評估程序。

　　缺乏對主要供應商的管理能力，當供應商流失或變更時不能主動應變。沒有與關(guān)鍵供應商達成深層次的合作關(guān)系，不注重長期供應商的關(guān)系管理。采購中只注重談判、比價、壓價，缺乏從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉(zhuǎn)變。

　　與大部分供應商的溝通與合作尚停留在交易層面，缺乏對供應商的評估體系，也沒有建立基于評估結(jié)果的供應商激勵機制(如供貨量的重新調(diào)整)和淘汰機制。極少為供應商提供增值機會來實現(xiàn)長期合作。

　　四、采購組織機構(gòu)和流程的不規(guī)范

　　由于采購職能的分散，總部采購部門的缺失，導致采購工作的協(xié)調(diào)性較差。集團型企業(yè)采購部的定位往往不明確，同時內(nèi)部的物料劃分缺乏統(tǒng)一清晰的標準。

　　采購部戰(zhàn)略采購與操作采購職能分工不明確，采購人員大部分時間用于處理事務性工作，采購部與相關(guān)部門在溝通、協(xié)調(diào)方面存在較大障礙(尤其是生產(chǎn)部門)，不能有充分發(fā)揮采購部的采購職能。同時采購部門很少參與新產(chǎn)品開發(fā)，新產(chǎn)品的供應商開發(fā)往往由技術(shù)部門負責產(chǎn)品開發(fā)和選擇供應商；采購部門被動執(zhí)行采購任務，很難推動產(chǎn)品規(guī)格的合理化。

　　在方面，很多企業(yè)缺少了一些核心的采購流程設(shè)計，如采購政策制定流程、年度采購招標流程、年度采購計劃預算編制流程、供應商選擇流程等等。流程的缺失導致采購工作隨意性很大。以年度采購計劃預算編制流程為例，很多企業(yè)由于體系的不完善，往往在年初不會制訂采購計劃預算，由于沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養(yǎng)，導致大量的常規(guī)采購變成突發(fā)性的臨時采購，成本大量上升。同時由于沒有計劃的指導，部門間缺乏必要的溝通與銜接，大部分采購都是急性的，其結(jié)果就是采購部門在疲于奔命地買東西，根本沒有時間做詳細的市場調(diào)查，者卻弄不清采購部門整天忙忙碌碌的在干什么。

　　五、對采購人員的績效評估體系不完備，激勵體系不科學

　　在大部分的企業(yè)管理中，采購工作的目標主要以保證生產(chǎn)為主，對采購部門和人員的考核也以不影響生產(chǎn)為主要指標，因此采購的數(shù)量往往超過實際的生產(chǎn)需要，是造成庫存增加和供應鏈成本上升的主要原因之一。對采購部和采購人員沒有系統(tǒng)的績效評估體系，沒有對價格、質(zhì)量、交貨期、采購批量、采購批次、采購金額、采購量、資金周轉(zhuǎn)、庫存水平等指標的綜合考慮，因此采購人員的行為主要基于對生產(chǎn)保證和采購價格的關(guān)注，使得總購置成本上升。

　　由于采購績效評估體系的不完備，自然使得對采購人員的激勵機制不科學，甚至在個別中小企業(yè)中出現(xiàn)了以采購部一年采購金額作為獎金發(fā)放基礎(chǔ)的古怪做法，這種做法對采購人員的工作行為完全是一種錯誤導向。

　　六、沒有建立采購內(nèi)控體系

　　企業(yè)缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析、控制和科學決策。究竟什么樣的采購才是符合企業(yè)利益的？到底采購價格為多少才是合理的？在普遍存在采購陰影的大環(huán)境中怎樣實施有效的監(jiān)督檢查？怎樣才能事前控制而不是亡羊補牢？這些問題可以說是每個公司高層管理者都非常頭痛的問題，其根本原因在于沒有通過流程管理建立一個規(guī)范的內(nèi)控體系，對采購進行跟蹤、評估、分析和科學決策。

　　從企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)來說，無論一個公司的核心競爭力是服務、技術(shù)研發(fā)、營銷還是生產(chǎn)，目前是盈利的還是非盈利的，理解并管理成本和供應來源對于企業(yè)成長和獲取競爭優(yōu)勢都是基本的，所以戰(zhàn)略采購對于企業(yè)來說并不是一個可有可無的職能，而是一個必須具備的關(guān)鍵職能。戰(zhàn)略采購是一種有別于常規(guī)采購的思考方法，它與普遍意義上的采購區(qū)別是前者注重要素是最低總成本而后者注重要素是單一最低采購價格。簡單地說，戰(zhàn)略采購是用于系統(tǒng)的評估一個公司的購買需求及確認內(nèi)部和外部機會，從而減少總成本的管理方法。

　　戰(zhàn)略采購的好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：

　　1.總購置成本最低

　　總購置成本(總所有權(quán)成本)不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任?？傎徶贸杀臼瞧髽I(yè)購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調(diào)整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，雖然是個很明顯的事實，但往往被忽視?？偝杀咀顑?yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長期潛在成本進行評估。

　　2.戰(zhàn)略采購的最優(yōu)方法是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

　　從采購方法來看，有四種主要的手段和思想，這些手段和企業(yè)管理層的思路與文化風格是密切相關(guān)的，比如日本企業(yè)更多的傾向于高合作關(guān)系的承諾，而美國公司更傾向于競爭性定價的承諾。戰(zhàn)略采購過程不應當是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協(xié)。應當基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。

戰(zhàn)略競爭的定價策略

3.建立戰(zhàn)略采購的核心能力

　　雙贏采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力。很少有公司同時具備了以下六種能力，但至少應當具備公共的能力。如下圖所示，公共能力包括三個部分。第一種為總成本建模，它為整個采購流程提供了基礎(chǔ)；創(chuàng)建采購戰(zhàn)略推動了從戰(zhàn)術(shù)的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉(zhuǎn)換；建立并維持供應商關(guān)系注重的是雙贏采購模式的合作部分。

公共能力和不同的能力

遠迅在為國內(nèi)企業(yè)服務的過程中，根據(jù)中國企業(yè)的管理特點和文化風格，建立了獨特的遠迅戰(zhàn)略采購咨詢服務體系，通過以下五個步驟和內(nèi)容來建立戰(zhàn)略采購體系：

　　一、建立采購成本數(shù)據(jù)庫，對采購品種進行分類

　　在戰(zhàn)略采購中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心A品類，然后考慮這些材料的采購數(shù)量、采購需求預測、采購物資的規(guī)格、定價因素、供應商地點、供應商的表現(xiàn)等采購管理類別。

　　二、選擇核心A類生產(chǎn)性采購品種開展工作，建立供應商名單，對供應商進行調(diào)查。

　　通過深入分析原材料的供應市場，全面收集供應商的數(shù)據(jù)信息，可以初步擬定原材料的供應商名單，并通過數(shù)據(jù)分析，檢驗、調(diào)整和比較行業(yè)采購成本數(shù)據(jù)和績效表現(xiàn)水平，并在此基礎(chǔ)上制訂采購策略。

采購的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

綜合考慮原材料供應市場的復雜度和原材料對企業(yè)生產(chǎn)的影響程度，可以確定四種采購類型，并針對這四種不同的采購類型確定不同的采購策略：

　　三、確定短期內(nèi)采購成本下降、供應商績效提高的目標和策略，以及實施方案。

　　在這個階段開始談判并選擇供應商，在這個過程中，一般會經(jīng)歷兩到三輪的供應商談判和供應商實地考察。在采購選擇通過后，實施采購決定并根據(jù)采購管理的類別設(shè)計采購績效評估體系，評價供應商表現(xiàn)。

　　四、根據(jù)方案實施和供應商反饋情況，建立A類采購品種供應商管理體系和戰(zhàn)略采購體系及規(guī)范，并形成戰(zhàn)略采購操作手冊。

　　五、基于戰(zhàn)略性采購與供應商管理體系，建立供應部的采購管理體系，包括：

　　1、采購業(yè)務流程設(shè)計；

　　2、供應部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與崗位設(shè)置；

　　3、基于采購流程的內(nèi)部控制制度設(shè)計；

　　4、供應部體系和薪酬體系設(shè)計。

　　在以上所有工作有效開展的基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略采購納入持續(xù)的采購流程中，根據(jù)供應市場的變化不斷改進評估標準，持續(xù)改進采購流程、改善采購質(zhì)量、降低采購成本，建立企業(yè)強大的成本控制能力。