昨天跟一位新提拔的下屬單位的財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行溝通,主要溝通目的有兩個(gè):一是通知他崗位提升后薪酬方面的調(diào)整;二是明確2009年公司對他的考核指標(biāo).在整個(gè)溝通的過程中,發(fā)現(xiàn)他對這次職務(wù)的提升并不興奮,反倒對考核指標(biāo)中占20%考核權(quán)重的經(jīng)營指標(biāo)表示極大的疑慮.他說:雖然他名義上是某事業(yè)部的財(cái)務(wù)總監(jiān),但責(zé)權(quán)利不并對等,另外他對他所負(fù)責(zé)的單位所定的利潤目標(biāo)并不認(rèn)同.我問他為什么?他說:我發(fā)現(xiàn)了很多問題,也反饋給了領(lǐng)導(dǎo),但無助于事,還是改變不了;另外該事業(yè)部的利潤目標(biāo)定得太高,事業(yè)部負(fù)責(zé)人過于樂觀,我有不同意見,想到說也沒用,就算了.我就問他財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)是什么?他說他很清楚,但現(xiàn)實(shí)情況讓他無能為力.我很嚴(yán)肅地告訴他:公司把你提為該事業(yè)部的財(cái)務(wù)總監(jiān),并進(jìn)行了正式的任命,就已經(jīng)賦于你責(zé)任和權(quán)利.你的職責(zé)一方面要全面管理該事業(yè)部的財(cái)務(wù)運(yùn)作,還要協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行經(jīng)營分析,作為決策層之一為事業(yè)部提供財(cái)務(wù)服務(wù)與管理支持,同時(shí)還要代表集團(tuán)公司嚴(yán)格控制經(jīng)營成本.公司不僅給了你整個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的管理權(quán)指揮權(quán),還給了你與各業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理溝通協(xié)調(diào)權(quán)甚至部分管理權(quán),你上有集團(tuán)財(cái)務(wù)副總和事業(yè)部總經(jīng)理的支持,下有財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的支撐,你的責(zé)任很大,你的權(quán)力也很大,為何說權(quán)責(zé)不對等?他說：實(shí)際上我并沒有參與該事業(yè)部的具體經(jīng)營活動(dòng),我只是對他們超預(yù)算的開支進(jìn)行審核把關(guān),即便是這一項(xiàng)工作,我也沒辦法,例如有些費(fèi)用支出我是不認(rèn)可的,但事業(yè)部總經(jīng)理已經(jīng)簽了字,我就很為難,如果我堅(jiān)持,他們就會(huì)繞過我.我跟他說:不參與該事業(yè)部的具體經(jīng)營是你的嚴(yán)重失職,也是你喪失財(cái)務(wù)總監(jiān)權(quán)力最重要的原因.費(fèi)用支出不合理,你完全可能去跟事業(yè)部總經(jīng)理單獨(dú)溝通,盡量通過溝通找到解決的辦法.對于繞過你走賬的費(fèi)用,你需要嚴(yán)勵(lì)制止,因?yàn)檫@是違反公司制度和流程的行為.這種行為不制止,你這財(cái)務(wù)總監(jiān)也就形同虛設(shè)了.另外對2009年的利潤目標(biāo)既然不認(rèn)可,就要主動(dòng)去跟事業(yè)部總經(jīng)理溝通,找出雙方的分歧在哪里,而不是把不認(rèn)可藏在心里,要你承擔(dān)責(zé)任時(shí)又覺得很冤.他被我說得很不好意思,但還是覺得自己都明白這些東西,就是很無能為力.我讓他舉個(gè)例子,他說:我發(fā)現(xiàn)某個(gè)項(xiàng)目里過磅員不稱職,老眼暈花,經(jīng)?？村e(cuò)稱,這對該的項(xiàng)目的收益會(huì)影響很大,我了解到這個(gè)員工有些背景,不是很好處理,我把這個(gè)情況跟事業(yè)部總經(jīng)理和財(cái)務(wù)副總都反饋了,他們也沒動(dòng)靜,你說我該怎么辦呢?這本來不屬于我的職責(zé)范圍,難道讓我一直跟著這個(gè)問題不放嗎?我說：首先你沒有找準(zhǔn)解決這個(gè)問題的途徑,這個(gè)問題的本質(zhì)是這個(gè)崗位的員工不稱職,有可能導(dǎo)致經(jīng)營損失,需要公司換掉該員工.你應(yīng)該直接找該事業(yè)部的人力資源經(jīng)理,讓他來解決這個(gè)問題,而不是找事業(yè)部總經(jīng)理或財(cái)務(wù)副總.最后他也認(rèn)識(shí)到是他溝通不主動(dòng)的問題,并認(rèn)可我給他的諸多建議.雖然他對承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任這一指標(biāo)還有顧慮,但還是認(rèn)可了這種方式,認(rèn)為做他這個(gè)崗位是要與這個(gè)指標(biāo)掛鉤,并認(rèn)為我們這項(xiàng)工作做得很有意義.跟他的溝通用了兩個(gè)多小時(shí),給我的觸動(dòng)很大，我發(fā)現(xiàn)了我們在人力資源管理上很多的問題,總結(jié)起來有以下幾點(diǎn):一、很明顯該員工目前還不具備擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)的能力，我們沒有做事先評估，而直接根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)副總和事業(yè)部總經(jīng)理的意見直接做了任命。這樣的情況在很多公司都十分普見。原因有三點(diǎn)：一是任職資格體系不完善、缺乏員工勝任能力評估；二是公司發(fā)展快，人才儲(chǔ)備不足，很多時(shí)候是有人用就不錯(cuò)了，哪管他是否能勝任；所以人才普遍達(dá)不到公司崗位要求；三是公司人才培養(yǎng)體系薄弱，發(fā)現(xiàn)員工勝任力不足，也沒法及時(shí)補(bǔ)課；二、中存在的大部分的問題都是溝通不暢而導(dǎo)致的。組織的溝通不暢通常有以下原因：一是組織成員不善于溝通，缺乏溝通技巧；二是組織中溝通渠道不通暢，很多員工找不到合適的溝通渠道；三是組織文化非開放性文化，對員工主動(dòng)溝通的行為有阻礙。三、職務(wù)不等于領(lǐng)導(dǎo)力。很多在職場中的人都渴望被提拔，但提拔之后卻力不從心，也就是在一定程度是誤解了權(quán)利與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系，以為權(quán)利就等于領(lǐng)導(dǎo)力，有了權(quán)利就有了領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)則不然。通常權(quán)利是根據(jù)職務(wù)的級別來界定的，有了權(quán)利會(huì)讓人增加領(lǐng)導(dǎo)力，但領(lǐng)導(dǎo)力的大小并非完全取決于權(quán)利的大小。領(lǐng)導(dǎo)力需要個(gè)人來塑造。我們經(jīng)?？梢钥吹剑行╊I(lǐng)導(dǎo)高高在上，卻形同虛設(shè)，公司從上至下沒有關(guān)注他在做什么，因?yàn)楸緛硭矝]做什么，對組織沒有任何貢獻(xiàn)或影響；而有些人雖然職務(wù)不高，但通過他個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力和推動(dòng)力，獲得了潛在的權(quán)利，讓領(lǐng)導(dǎo)及同事都不敢小看，這就是通常所說的領(lǐng)導(dǎo)力。通過這個(gè)案例，我們可以看到作為企業(yè)的管理者，不要僅僅重視職務(wù)和權(quán)利，還要注意加強(qiáng)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的提升.中國管理科學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)研究所所長劉峰在為《領(lǐng)導(dǎo)力》這本書作序時(shí)說到：現(xiàn)實(shí)生活中的每一個(gè)都會(huì)去影響別人，也要接受別人的影響。因此每一個(gè)人身上都具有影響力，每一個(gè)人身上也都具有潛在和現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力的提升需要科學(xué)和藝術(shù)的融通，需要理論和實(shí)踐的結(jié)合，需要理性與悟性的互補(bǔ)。以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、和激勵(lì)人心是卓越的領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的五種領(lǐng)導(dǎo)行為，自覺地運(yùn)用這五種行為提升領(lǐng)導(dǎo)力就更容易成功。

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