不曾想，在墨守成規(guī)中，入職培訓已陷入種種誤區(qū)，CHO們到底要如何應對...

調查發(fā)現，入職培訓之所以難叫好，關鍵是因為大家覺得它難―――要在短短的幾天內幫助被培訓者完成從新人到員工的轉變，難！要滿足各層次，從企業(yè)領導層到普通員工的需求，難！要讓領導滿意還要員工滿意，難！既然難，那就這么著吧，從前怎么做，今天還怎么做。不曾想，在墨守成規(guī)中，入職培訓已陷入種種誤區(qū)。

　　警惕7宗罪

　　1.空對空，走過場

對于此條，歷史悠久、財大氣粗的企業(yè)容易踩雷區(qū)。某精細化工生產類國企，上至廠長，下至人事經理、主任，再至普通職工，無不認為入職培訓是想免但免不了的賠錢事。該廠為期兩天的培訓，上午安排體檢，特發(fā)牛奶撫恤員工；下午開大會，廠長致歡迎詞，副廠長A宣講三個代表思想與本廠生產的聯(lián)系，會上冷飲、水果供應不斷；第二天上午，副廠長B主持討論企業(yè)文化與個人；下午由新職工代表發(fā)言，發(fā)言稿已由人事部事先擬好；當晚組織全體新職工聚餐。

該廠人事經理表示，如此安排實屬無奈：一方面，薪資拼不過外企留不住人，培訓還能不人性化一點？另一方面，的確沒啥好訓的，但又必須培訓，只好這么辦。至于由人事部為職工代表擬發(fā)言稿，廠里招的主要是技術類員工，工程師、技術員不善言辭，我們能不為他們減負嗎？

　　2.生死合同定生死

某IC制造企業(yè)對新聘的技術員培訓時，發(fā)了N疊安全生產的資料、講義，會上一句你們拿回家好好看，隨后每人在安全生產保證書上簽了字，入職培訓就算完了。當記者問及在生產線上工作數月的李小姐是否知道硅烷泄漏的危險性時，她一臉茫然。事實上硅烷泄漏時只要千分之二的濃度就足以致命。至于防護服的穿著，她說培訓時也沒講，上班時師傅教一下就穿上了。把防護口罩摘下來透透氣，在超凈手套上戳幾個洞，都很正常。

　　3.培訓成為領導秀場

在私企做了多年培訓經理的王先生感慨良多，領導希望利用這一平臺，或樹立威信，或與員工增進交流，入職培訓變成領導秀場，我們做執(zhí)行的，又有什么辦法！

入職培訓中，領導貼近員工的做法，既能鼓舞員工，又能增強員工對企業(yè)的全面了解，確實未嘗不可。問題是有些領導講話缺乏針對性、指向性，臺上連篇累牘，臺下昏昏欲睡。偶有激情澎湃的，卻是強烈的個人英雄主義，吹噓自己當年多么了不起，打下了這片江山。員工初聽很振奮，很有自豪感，可是這位當家的，反反復復只講睡陽臺、吃泡面的事例，顛來倒去只是你們給我好好干，將來有你們的好，接受培訓的員工對領導的好感在冗長的訓話中一點點消散。

　　4.體能訓練，等于一切

剛參加完入職培訓的小張叫苦不迭，黑得跟泥鰍一樣，攀巖哪，我又不是干體力活的，訓練這個干嘛。

該公司人事負責人表示，將體能訓練作為入職培訓內容，目的在于錘煉新人的耐力。這些剛畢業(yè)的大學生，與職場老將相比，耐力難免有所欠缺。體力的忍耐與心理的忍耐是一體的。

但是將體能訓練作為入職培訓的全部是否妥當還值得商榷。在該公司的培訓中，一位身體單薄的女生在烈日下中暑。事實上，這位女生的體力不支并不能說明她在心理承受力、忍耐力方面有所欠缺。此外，要勝任一個崗位，除了需要具有忍耐力，還需要許多具體的技術技能、知識準備等，試問，體能訓練能解決一切嗎？

其實我更想了解進公司后，我將干什么，有了困難我能找誰。雖然我很喜歡體育鍛煉，但更豐富的入職培訓比一次攀巖的機會更寶貴。小張說。

　　5.騾子和馬一起遛

某機械制造企業(yè)的入職培訓非常豐富，有企業(yè)文化的介紹，有生產注意事項的講解，有團隊協(xié)作、溝通技巧的指導，可是員工就是不滿意，為什么呢？工程師認為有些操作上的細節(jié)只需傳授給技術員就行了，技術員表示有些理論的講解如聽天書，銷售人員覺得溝通藝術的指導不深入，而工程師、技術員又都感到溝通技巧的介紹不必要。

這家企業(yè)的培訓的確耗費了不少人力、財力和物力，卻并未換得員工的滿意，究其原因，在于一點，缺乏針對性。不同的崗位在素質、技能上的要求有時天差地別，如果培訓內容在各崗位間的適用性不強，那就很有必要按信息有用性對被培訓者作劃分。騾子和馬畢竟不同，硬是一起遛，騾子拖累了馬，難道是馬的錯而非馴馬人的不是嗎？

　　6.專業(yè)講師不專業(yè)

某電子產品公司邀請一家專業(yè)培訓機構為其新招聘的銷售員作培訓，培訓結束后，員工在評分表上給了負分。培訓為何如此失??？事實上，講座中一員工拍案而起：不要拿這些老套的玩意糊弄我們，我們不要聽你講。

原來這位專業(yè)講師備課不精，匆匆開講，泛泛而談什么是成功，舉的例子和從前有座山的故事一樣老，教案ppt上只有成功？寥寥數語……而員工需要的呢，是具體的銷售技巧，遭拒時如何贏得轉機，企業(yè)產品有何種賣點等等。相比員工的需求，這樣一位講師顯然太不專業(yè)了。公司花了冤枉錢不說，培訓的目的也沒達到。

　　7互動？反饋？NO！NO！

培訓后向員工了解反饋意見，并加以分析的企業(yè)為數不多；培訓前做調查，了解員工需求以針對性設計培訓的企業(yè)更是少之又少。尤其當企業(yè)面對大批量的被培訓者時，做培訓需求意向的調查顯得十分低效。但是無視員工需求或者誤解員工需求的前提下，設計出的培訓更加低效。沒有互動，不知道員工要什么；沒有反饋，不知道將來要改進什么。

其實也有高效率、低成本的溝通方式，為什么一定要做系統(tǒng)化的調研才能了解員工的需求呢？換位思考、個別溝通都能有效果，即使不能了解全面，也能貼近新人的需求，從而在培訓的設置中不斷調整，增強有效性。

　　試試3法寶

在HR方面從業(yè)多年，培訓領域經驗豐富的王天虹，對于入職培訓有一套自己的方法，概括起來，可以叫三大法寶。在它們的幫助下，王天虹把培訓組織得游刃有余。作為上海艾力生(集團)有限公司人力資源部培訓經理，王天虹建立了公司的培訓體系，其中一個重要部分便是入職培訓。

進公司第一天，我呆呆地坐在自己的位置上，不知道周圍的人叫什么，在什么部門，不知道如何開口和他們認識。有一天我要調用公司的車，我不知道該找誰，需要什么程序……王天虹講起入職之初的體會，這些感觸和不便讓她清楚地了解新員工最需要什么。于是，當她建立和完善培訓體制時，就能找到途徑將培訓做實。她的三大法寶也許能給培訓經理們以借鑒。

　　1.以實用為先

規(guī)范化的設置中，王天虹十分注重實用性，并通過清晰的流程、明確的細則來實現。

狹義的入職培訓，對于普通員工只有一天，重要員工20天到一個月。當天培訓部發(fā)給新人安排表，這份表格在一天前已和所有相關負責人確認。一天的安排十分緊湊：半小時協(xié)議書、合同、員工信息表等的填寫；2小時企業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化、組織架構的介紹，發(fā)放員工手冊；帶員工認識各部門總經理、部門主要經理及子公司主要負責人；總裁辦介紹辦公室的規(guī)劃、著裝等具體事宜；安排員工與部門經理進行半小時左右的面談。

這一系列的設置都圍繞實用性展開。比如組織架構的介紹旨在幫助員工了解誰是他的平級，誰是他的上級，誰是另一部門的負責人，有事找誰溝通解決。之所以領著新員工逛一圈，認識各部門負責人，是因為他們相互間先打個照面，能更容易熟悉起來。而不是像我當時那樣，傻坐一個月。

另一極具實用性的設置是入職指導人制度，這是一對一的，常常是部門負責人，有時是其指定的人選。入職指導人會為新員工答疑解惑，詳細介紹和工作相關的各種事項：工作時間、發(fā)薪日、工資卡、門禁卡、考勤卡、交通狀況、就餐要點等。

　　2.一個系統(tǒng)的過程

廣義的入職培訓是一個系統(tǒng)的過程。3-6個月后，將對新員工進行一次跟進式培訓，內容除了總裁講話，還有培訓部開設的課程，進行HR方面的專業(yè)培訓，比如職業(yè)生涯規(guī)劃等。另一環(huán)節(jié)是參觀典型的子公司。

對子公司總經理、副總經理級的員工的培訓還包括實習期的安排。首先，為期2周-1個月在平行子公司實習，幫助其了解經營、管理、運作；然后，為期1周-2個月在總部實習，使其了解總部如何管理子公司。

　　3.試用期考核量化

入職指導人也是新員工試用期績效考核表的評分人?？冃Э己吮碓O置為A聯(lián)和B聯(lián)，前者包括工作態(tài)度、合作精神等等共通性的指標，后者則涉及具體項目的完成，并分解為各項指標。入職之初，指導人會與新人溝通，幫其明確需完成的項目，如果是一個比較大的項目，則是分解后的一些指標。無論是考核者和被考核者，都目標明確，很大程度地提高了試用期的有效性。新員工在試用期遇到困難可與指導人溝通。試用期臨近結束時，培訓部會提醒指導人打分。

初期的培訓在于給信息，給新人最多有用的信息，這是他最需要的。后期的培訓在于幫助他開展工作，避免不必要的束縛。王天虹笑得很燦爛，因為她有信心發(fā)掘更多的法寶。