綜觀當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)開展的實(shí)踐，存在以下弊端：弊端之一，績(jī)效管理缺乏系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)是：①缺乏系統(tǒng)的績(jī)效目標(biāo)和剛性的制度約束，組織績(jī)效與員工績(jī)效相分離；②沒有建立系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，只有對(duì)員工的考評(píng)，缺少對(duì)中層管理者的績(jī)效考評(píng)，且以非正式談話為基礎(chǔ)考評(píng)員工，員工績(jī)效考核與實(shí)際工作相脫節(jié)；③績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)模糊、不切實(shí)際，隨意性強(qiáng)，績(jī)效保證體系不嚴(yán)密，透明度不高，可操作性差；④績(jī)效管理缺乏全過程的溝通或溝通不恰當(dāng)，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果對(duì)員工沒有及時(shí)地反饋；⑤績(jī)效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相分離，激勵(lì)與約束不對(duì)稱，缺乏一致性。由于績(jī)效管理沒有系統(tǒng)性的支撐，造成績(jī)效管理頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，僅有的績(jī)效考評(píng)也流于形式，而且獎(jiǎng)金計(jì)劃在企業(yè)業(yè)績(jī)較低的時(shí)候，對(duì)員工往往缺乏激勵(lì)，而當(dāng)業(yè)績(jī)水平達(dá)到一定高度時(shí)，對(duì)員工的激勵(lì)又顯得不足，員工的薪酬支付并沒有與企業(yè)的利益實(shí)現(xiàn)共享。弊端之二，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)，容易產(chǎn)生誤導(dǎo)性。從組織的績(jī)效考評(píng)來看，過分強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)的考核，忽視定性評(píng)議指標(biāo)的使用，并且在定量指標(biāo)的選取上，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生偏差。從員工的績(jī)效考評(píng)來看，空泛的定性評(píng)議指標(biāo)權(quán)重過大，定量的考核指標(biāo)使用較少，并且將員工的素質(zhì)考評(píng)與績(jī)效考評(píng)混為一談，以至在員工的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)中，對(duì)員工基本素質(zhì)的考核占了相當(dāng)大的比重。弊端之三，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的統(tǒng)一性而忽略了激勵(lì)的差異性。受環(huán)境的影響，企業(yè)內(nèi)部各組織之間以及員工之間存在較大的差異，即便是同一員工，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，其需求也存在較大的差異，這在客觀上就決定了企業(yè)激勵(lì)的層次性。不對(duì)環(huán)境和員工的需求進(jìn)行具體分析，一味追求企業(yè)激勵(lì)政策的統(tǒng)一性，其結(jié)果必然導(dǎo)致激勵(lì)效果停留在淺的層面上，最終流于形式，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。如員工直接上級(jí)的評(píng)分相對(duì)較為客觀和公正，但是由于不同部門工作性質(zhì)和工作內(nèi)容不同以及管理者理解上的差異，造成部門之間員工的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)差距較大，評(píng)分結(jié)果之間難以作橫向比較。弊端之四，員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)缺乏統(tǒng)一性。通常，被考核者是最易感到焦慮的群體，他們既想得第一，又害怕槍打出頭鳥；既擔(dān)心被人算計(jì)，又害怕暴露自己的弱點(diǎn)，且普遍感覺到績(jī)效管理是約束一般員工的，因此員工對(duì)績(jī)效考評(píng)首先采取自我保護(hù)的態(tài)度，以至自評(píng)分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評(píng)上，抱著一團(tuán)和氣的態(tài)度，以求自保，評(píng)優(yōu)時(shí)出現(xiàn)輪流坐莊現(xiàn)象；在對(duì)管理者的評(píng)議上，受個(gè)人價(jià)值觀和偏見的影響，那些堅(jiān)持原則、敢抓敢管、成績(jī)突出但個(gè)性較強(qiáng)的管理者，員工評(píng)議的平均分明顯低于那些工作四平八穩(wěn)且性格溫和的干部。而基層管理者往往又對(duì)績(jī)效考核持懷疑的態(tài)度，要么因與員工接觸少，了解信息有限，易用員工知識(shí)多少、印象好壞作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而不是依據(jù)完成任務(wù)情況，要么覺得績(jī)效考核對(duì)工作的促進(jìn)與績(jī)效考核對(duì)員工平靜心境的攪動(dòng)所帶來的負(fù)面作用相比，太微不足道了。這一方面說明宣傳不力，交流溝通不夠，導(dǎo)致考核者與被考核者信息不對(duì)稱，另一方面說明員工和基層管理者沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的必要性和重要性，因而績(jī)效管理成了員工和基層管理者雙方的負(fù)擔(dān)，而不是動(dòng)力，從而導(dǎo)致績(jī)效管理的結(jié)果與初衷大相徑庭。由績(jī)效考核到績(jī)效管理，雖兩字之差，卻蘊(yùn)涵著管理理念的深刻變革。習(xí)慣了傳統(tǒng)的報(bào)表和文字式紙上考核，一旦要面對(duì)面地與員工探討績(jī)效問題，管理者們的首要反應(yīng)可能是逃避。的確，紙上考核帶來的人際沖突和關(guān)系緊張已經(jīng)使管理者們恨不得退避三舍了，更何況現(xiàn)在要面對(duì)面地探討如此令人尷尬而又敏感的績(jī)效問題呢！于是，管理者們?cè)诳陬^上會(huì)找出各種各樣的理由來抱怨績(jī)效管理，在行動(dòng)上會(huì)不自覺降低自己的熱情來抵制績(jī)效管理。管理者如此，處于脆弱群體的員工產(chǎn)生焦慮情緒也就不足為奇了。為此，要搞好績(jī)效管理工作，使績(jī)效管理工作發(fā)揮應(yīng)有的功效，我們必須將績(jī)效管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來抓，切實(shí)做好以下工作：1.樹立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理理念。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而作出的帶長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的具體體現(xiàn)，決定了企業(yè)的目標(biāo)和關(guān)鍵政策，是企業(yè)制定中長(zhǎng)期計(jì)劃的依據(jù)。因此，績(jī)效管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理有助于績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織文化達(dá)成高度的一致性，有助于員工對(duì)績(jī)效管理形成認(rèn)識(shí)上的統(tǒng)一性，有助于我們?cè)诳?jī)效管理的過程中樹立超前意識(shí)、長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)、全局意識(shí)、權(quán)變意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)和人本意識(shí)。堅(jiān)持績(jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，要求我們?cè)谌粘９ぷ髦叙B(yǎng)成戰(zhàn)略性思維（Strategicthinking）的習(xí)慣，按企業(yè)戰(zhàn)略的要求來規(guī)劃績(jī)效計(jì)劃，制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)和監(jiān)督績(jī)效行為，而且當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，其導(dǎo)向性更應(yīng)得到強(qiáng)化，然而，相關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有13%的公司在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)有意識(shí)地強(qiáng)化戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。如一家為計(jì)算機(jī)客戶服務(wù)的公司，其績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)應(yīng)對(duì)員工向客戶提供服務(wù)的好壞程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且與企業(yè)的核心能力聯(lián)系起來，如資深技術(shù)人員的流動(dòng)率、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)與合作等。2建立系統(tǒng)的績(jī)效管理體系。一個(gè)完整的績(jī)效管理體系，應(yīng)該包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效過程觀察與控制、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)環(huán)相扣的方面，伴之已開放的、持續(xù)的、全過程的溝通，同時(shí)將績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用于員工的薪資分配、培訓(xùn)、崗位變動(dòng)、職務(wù)升遷等。具體講，在設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)和擬訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以完成組織的任務(wù)為績(jī)效管理的目標(biāo)；在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)時(shí)，采取定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法，因地制宜地對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行合理取舍，防止績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)造成誤導(dǎo)性，并且應(yīng)事先制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效管理制度來進(jìn)行，要對(duì)可能出現(xiàn)的偏差進(jìn)行必要的控制。‘績(jī)效考評(píng)結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)將考評(píng)結(jié)果通過面談的形式反饋給被考評(píng)者，同時(shí)將績(jī)效考評(píng)結(jié)果與員工的薪酬分配及職業(yè)發(fā)展相掛鉤。3建立有效的、全過程的績(jī)效管理溝通機(jī)制。如果說績(jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性和績(jī)效管理體系的建立分別解決的是績(jī)效管理的方向性問題和基礎(chǔ)性問題的話，那么，績(jī)效管理全過程的有效的溝通則是績(jī)效管理的核心和關(guān)鍵所在。有效的溝通包括三個(gè)方面的內(nèi)容：即講什么，講多少和怎么講。從我國的現(xiàn)狀來看，要建立有效的績(jī)效管理溝通機(jī)制，通過宣傳來滲透績(jī)效管理的理念、消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導(dǎo)考核雙方認(rèn)識(shí)到：首先，實(shí)施績(jī)效管理是通過績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效目標(biāo)監(jiān)控和績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)達(dá)成組織目標(biāo)的完成，其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績(jī)效，促成管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時(shí)有效地解決間題，而不是為了批評(píng)和指責(zé)員工。其次，績(jī)效管理雖表面上關(guān)注績(jī)效低下問題，卻旨在加強(qiáng)管理者對(duì)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施情況的監(jiān)控，以減少失誤，使員工在成功與進(jìn)步中達(dá)成人格與技能的完善，并受到組織和他人的認(rèn)可與尊重。最后，績(jī)效管理雖需平時(shí)投入大量的溝通時(shí)間，卻因防患于未然避免了日后的慘重代價(jià)，相反，那些聲稱沒有時(shí)間進(jìn)行溝通的管理者目前或許就像疏于預(yù)防管理的消防隊(duì)員，正忙于到處救火呢！當(dāng)然，績(jī)效管理系統(tǒng)的建立與完善不可能一嗽而就，而是一個(gè)漸進(jìn)的過程?？?jī)效管理系統(tǒng)是否有效，我們可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行判斷：①戰(zhàn)略一致性：績(jī)效管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及企業(yè)文化的要求一致。②敏感性：績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)具有區(qū)分效率高的員工與效率低員工的能力，否則是無效的。③可靠性：指考核者判定考評(píng)結(jié)果的一致性。績(jī)效管理系統(tǒng)要求不同的考核者對(duì)同一員工所做的考評(píng)應(yīng)基本相同。研究表明，只有來自組織中相同級(jí)別的考評(píng)者才可能對(duì)同一名員工的工作績(jī)效得出一致性的結(jié)果。H.R.Roth-stein對(duì)79個(gè)企業(yè)的將近1萬名員工調(diào)查顯示，兩個(gè)考評(píng)者通過觀察同一員工做出的考評(píng)結(jié)論相關(guān)性為0.65一0.73.④有效性：指有效的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)應(yīng)是沒有缺陷或不受污染的。有缺陷的是指一種績(jī)效衡量系統(tǒng)不能夠完整地衡量出所有各個(gè)方面，如考評(píng)大學(xué)教師的績(jī)效衡量系統(tǒng)只能考評(píng)科研成果而不能考評(píng)教學(xué)工作。受污染是指衡量系統(tǒng)與績(jī)效或工作無關(guān)，如用實(shí)際銷售量來衡量處于完全不同職位和地域范圍從事銷售員工的績(jī)效。⑤可接受性：指只有得到管理人員和廣大員工的支持才能推行。管理人員和員工對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的態(tài)度很重要。一般而言，有效性與一致性高的績(jī)效管理體系要耗費(fèi)太多時(shí)間與成本，從而不愿接受。是否可接受，也與管理人員和員工感知到公平性有關(guān)。公平性包括程序公平、評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)公平和評(píng)判結(jié)果公平等。

相關(guān)推薦：

《中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》

《企業(yè)文化建設(shè)路徑方法》

《企業(yè)文化建設(shè)》