困境1:缺乏評(píng)估資料管理能力

確立了一個(gè)不錯(cuò)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI),卻沒有能力提供相關(guān)的資料來反應(yīng)該指標(biāo)的情況,最終不得不放棄,這是確立業(yè)績?cè)u(píng)估方案時(shí)常見的問題.比如對(duì)於一部分生產(chǎn)自動(dòng)化和管理電腦化程度較低的本土生產(chǎn)型企業(yè)來說,要統(tǒng)計(jì)某個(gè)核心零部件的損耗率可能還會(huì)在諸如清點(diǎn)廢品、形成報(bào)表、統(tǒng)計(jì)分析等方面面臨技術(shù)和資源上的障礙,使該指標(biāo)的資料管理變得相當(dāng)艱難.而這樣的資訊對(duì)於另外一些企業(yè)可能僅僅是電腦螢?zāi)簧蠋讉€(gè)自動(dòng)生成的數(shù)位.

本土企業(yè)在關(guān)鍵業(yè)績資料管理上的能力通常都比較薄弱.相當(dāng)多的企業(yè)在處理基本的財(cái)務(wù)資料時(shí)尚且不能游刃有馀,對(duì)於其他管理環(huán)節(jié)上的資料就更難把握了.於是,一套科學(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)往往因無法統(tǒng)計(jì)分析而變得很不實(shí)用,而所謂實(shí)用的業(yè)績指標(biāo)往往既不關(guān)鍵,又不科學(xué).本土企業(yè)的財(cái)務(wù)部門大多還都處於會(huì)計(jì)部門的地位,在運(yùn)營控制上并沒有發(fā)揮太多的作用.而與此相反的是大多數(shù)跨國公司都建立了具有相當(dāng)規(guī)模和高度專業(yè)性的財(cái)務(wù)管理部門,其員工滲透在企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié),負(fù)責(zé)收集、處理、分析關(guān)鍵的業(yè)績資料,為管理決策提供重要的依據(jù).

困境2:沒有良好的管理基礎(chǔ)

在一個(gè)人力資源管理網(wǎng)站上,有一個(gè)求助者提出的一組關(guān)於業(yè)績管理的問題引發(fā)了不少爭論.原文如下:在集團(tuán)公司中:

1、如何區(qū)分及設(shè)定營銷副總裁及營銷總監(jiān)的考核指標(biāo);

2、如何區(qū)分及設(shè)定采購及營運(yùn)副總裁及采購總監(jiān)的考核指標(biāo);

3、如何區(qū)分及設(shè)定營銷總監(jiān)及下屬企業(yè)銷售副總的考核指標(biāo);

4、如何設(shè)定財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核指標(biāo);它與下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo)中主要的區(qū)別在於哪里;

5、如何設(shè)定集團(tuán)研發(fā)總監(jiān)及下屬企業(yè)研發(fā)經(jīng)理的考核指標(biāo);

6、如何設(shè)定行政總監(jiān)及人力資源總監(jiān)的考核指標(biāo);

7、怎樣說服決策層認(rèn)知到:設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)必須由部門負(fù)責(zé)人共同叁與溝通後制訂,以免閉門造車不切實(shí)際(糾正目前認(rèn)為只要集團(tuán)人力資源中心設(shè)定程式及指標(biāo)就可以的思想)....?

很明顯,要回答這樣的問題,通常首先是要拿崗位說明書來看一下.雖然筆者不敢斷言這位求助者所說的集團(tuán)公司其組織、崗位設(shè)計(jì)是否合理,但本土企業(yè)職能重疊,因人設(shè)崗的現(xiàn)象事實(shí)上是比較普遍的.我們大膽地假設(shè)上文中的副總裁們與總監(jiān)們?cè)诼氊?zé)上沒有什麼重要的分別,集團(tuán)與下屬企業(yè)的職權(quán)也沒有劃定清晰(這是本土企業(yè)的常見現(xiàn)象),那麼,用常規(guī)的業(yè)績?cè)u(píng)估思路為這些崗位,或更確切地說,為這些人設(shè)定考核指標(biāo)實(shí)際上是很難有令人滿意的結(jié)果的.道理很簡單,有些崗位或者沒有存在的意義,或者不知道究竟應(yīng)該做什麼,此種情況下的業(yè)績又從何評(píng)起呢?

現(xiàn)在業(yè)績?cè)u(píng)估的理論與實(shí)踐都趨向于關(guān)注業(yè)績與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián),而非僅僅停留在對(duì)個(gè)人業(yè)績優(yōu)劣評(píng)價(jià)的問題上.本土企業(yè)的尷尬不僅在於組織和崗位問題,而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清,業(yè)績?cè)u(píng)估的管理觀念仍然停留在對(duì)個(gè)人業(yè)績獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的層面上.管理基礎(chǔ)、管理觀念與管理技術(shù)之間存在著巨大的不和諧,於是尋找一個(gè)既科學(xué)合理又實(shí)際可行的方案幾乎成了本土企業(yè)(的人力資源工作者)屢戰(zhàn)屢敗,屢敗屢戰(zhàn)的探索.

困境3:找不到好的評(píng)估形式

原先國有企業(yè)的評(píng)估方式通常是上級(jí)為下屬做評(píng)語,後來這種打分模式被套了頂主觀的帽子而被打入冷宮.現(xiàn)在比較多的形式,是由人事部門牽頭,提出一套大體關(guān)乎德、能、勤、績的全方位考核辦法,所有部門遵照實(shí)施,結(jié)果就有了困境1中那個(gè)網(wǎng)上求助者提出的問題7.又不知從何時(shí)起,360度評(píng)估成了一種管理時(shí)尚,於是連不容爭議的銷售額指標(biāo)都會(huì)被拿出來讓大家批評(píng).評(píng)來評(píng)去,本土企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)估一直在客觀、公正的理念下尋求出路,而科學(xué)或是因?yàn)椴灰鬃龅?或是企業(yè)認(rèn)為客觀、公正就等於科學(xué),所以在實(shí)踐中也就不怎麼受人注目了.這大概也是為什麼360度評(píng)估在本土企業(yè)頗為流行的原因,因?yàn)樗辽俳o人以一種過程公平的感覺.

然而,新生代的本土企業(yè)人力資源管理者們并不滿足於在這兩、三種形式兜圈子,雖然他們可能沒有體驗(yàn)一流跨國公司的業(yè)績?cè)u(píng)估模式(其實(shí)很多身在跨國公司的員工也未必真正了解其業(yè)績管理的真諦,因?yàn)闃I(yè)績已不再是一個(gè)僅基於個(gè)人表現(xiàn)的問題了),但隨手拾來的管理書刊和林林總總的研討會(huì)已足夠讓他們直覺地感到自己所在的企業(yè)在業(yè)績?cè)u(píng)估上的種種問題.可是,被忽略的往往是業(yè)績?cè)u(píng)估模式背後的管理基礎(chǔ)、管理觀念、執(zhí)行能力等等問題.於是,一些本土企業(yè)轉(zhuǎn)而在業(yè)績?cè)u(píng)估的表現(xiàn)形式上做文章,比如用平衡計(jì)分卡格式存放原有的業(yè)績指標(biāo),比如用電腦網(wǎng)路實(shí)現(xiàn)線上的360度評(píng)估,并希望換一個(gè)新瓶子的同時(shí)能夠把面的酒也一起換了.

困境4:業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果難以有效地與薪酬掛鉤

散點(diǎn)式的薪酬分布,平緩的薪酬曲線,是本土企業(yè)薪酬管理的常見情況,這基本上就意味著一種無序的薪酬定位和平均主義的薪酬支付政策.而本土企業(yè)人力資源管理者常常無奈地寄希望於那個(gè)還不太科學(xué)、客觀、公正的業(yè)績?cè)u(píng)估體系與平均主義的薪酬體系之間的脆弱聯(lián)結(jié)能夠起到一些獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)作用.有時(shí)在拉大差距,獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的引導(dǎo)下,本土企業(yè)也會(huì)采取一些激進(jìn)的方法,大幅提高浮動(dòng)薪酬在薪酬總額中的比例,并使之與業(yè)績掛鉤.但通常是拿出一筆額外的開支來增加這個(gè)比例,無形中是一種變向的大幅加薪.這在最初確實(shí)會(huì)起到一定的激勵(lì)效果,但時(shí)間一長,初期的興奮沒有了,評(píng)估制度本身的問題卻逐漸暴露出來.在金錢和業(yè)績指標(biāo)之間建立一個(gè)函數(shù)關(guān)系,我們幾乎總能找到一些與能力和努力無關(guān)的變數(shù),評(píng)估的科學(xué)永遠(yuǎn)不能無懈可擊.

這還要特別提一提國有企業(yè).最近《中國企業(yè)家雜志》(2003年第6期)有一則標(biāo)題為李毅中、劉明康放棄原企業(yè)股權(quán)的報(bào)導(dǎo)頗為引人注目.前者原是中國石油化工股份有限公司董事長,在公司2000年上市時(shí)關(guān)於高管薪酬改革方案中,除工資、獎(jiǎng)金外,他還有一項(xiàng)股票增值期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)畫;後者則持有中銀香港1735200股股票認(rèn)股權(quán).而現(xiàn)在兩人雙雙調(diào)任,雖然都在仕途上有所發(fā)展,但上述權(quán)益卻要一并放棄.再聯(lián)想到國有企業(yè)老總帳面工資普遍低於骨干員工,國企老總退位難,以及帳面以外的灰色收入問題,我們已經(jīng)很難把薪酬與業(yè)績掛鉤的問題簡單地劃入一般的人力資源管理問題中去討論了.國有企業(yè)的高管薪酬問題已經(jīng)被提到國企改革的高度,受到了方方面面的關(guān)注,而改革的目的之一則是提高國有企業(yè)競爭力,提高企業(yè)業(yè)績.而這的業(yè)績與薪酬的關(guān)聯(lián)方案,既沒有太多國際經(jīng)驗(yàn)可循,更談不上有什麼理論指導(dǎo).在困境中探索,也許是我們唯一可做的事情.

本土企業(yè)在業(yè)績?cè)u(píng)估上的困境恐怕還不止這些.要走出困境,也許首先應(yīng)該了解一下這些困境的實(shí)質(zhì).解決問題是一種走出困境的方式,而換一種眼光看問題有時(shí)也能有同樣的效果.