從某種程度上說,好薪情給員工帶來強大的激勵,帶動了他們的工作積極性;反之則會增加員工怠工的情緒,并且最終影響到企業(yè)潛能的開發(fā).正如《薪酬方案--如何制定員工激勵機制》的作者約翰E特魯普曼所說:薪酬是現(xiàn)代企業(yè)中最主要的一個元素,它是對雇員勞動的一種酬勞,一種驅(qū)動,一種激勵和一份回報.反之,它就產(chǎn)生截然相反的作用.

一、薪酬福利的目的和作用

企業(yè)經(jīng)營本身的目的就是為了獲取經(jīng)營利益.工資福利的最終目的則是開發(fā)企業(yè)的人力資源,提升企業(yè)的經(jīng)營效益.人力資源工作又是怎樣圍繞企業(yè)的最終目的來開展工作的呢?人力資源更多是從開發(fā)的角度來做,就是通過開發(fā)企業(yè)的人力資源來為企業(yè)的經(jīng)營管理服務(wù).員工怎樣才會被激發(fā)起來,積極為企業(yè)做好工作,其中薪酬是最最關(guān)鍵的一個手段.

薪資管理最主要的內(nèi)容就是工資管理,那么工資本身與企業(yè)、與員工是怎樣的關(guān)系?這是最基本的問題.能很好地回答這個問題,一些看似復(fù)雜的問題往往會迎刃而解.工資包含兩方面內(nèi)容:一是員工生活上最基本的個人需要,二是員工個人價值的體現(xiàn).

工資是員工個人需要的綜合反映,企業(yè)聘用員工其實質(zhì)是企業(yè)和員工就各自需要的價值進行交換的過程,員工工資的管理直接決定員工為企業(yè)創(chuàng)造的業(yè)務(wù)價值大小.必須清楚一點,工資是每個員工都想要的,這也是為什么可以拿工資來激勵員工的原因.工資是激發(fā)并確保員工完成企業(yè)業(yè)務(wù)活動的主要手段.

那么員工福利和企業(yè)經(jīng)營發(fā)展又是什么關(guān)系呢?到底什么是福利?福利和工資有什么區(qū)別,為什么有了工資還需要有福利?

福利是除金錢工資外企業(yè)和社會為員工提供的生活保障,以解除員工的后顧之憂,安心為企業(yè)服務(wù).現(xiàn)代的企業(yè)工資福利工作從根本上講并不復(fù)雜,只要達到上述效果就可以.至于具體的操作,怎么去達到這個效果,都沒有定規(guī).

二、員工總體報酬

總體報酬是企業(yè)支付給員工個人的直接工資和間接福利費用的總和.

直接工資包括:

----固定的基本工資----浮動的業(yè)績工資、加班工資、倒班工資----各種獎金,如項目獎金年終分紅福利費用包括:----各種直接發(fā)放的補貼津貼,如伙食和交通補助----企業(yè)統(tǒng)籌繳納的社會福利費用,如養(yǎng)老和住房公積金----企業(yè)為員工提供的自主福利項目,如人壽保險或補充醫(yī)療保險----以實物形式提供的福利,如住房和高級經(jīng)理的專用小汽車

員工總體報酬在企業(yè)的薪資管理中非常重要.目前國內(nèi)的企業(yè)除了支付給員工日常工資外,還有相當(dāng)一部分是花在員工身上的各種福利費用,比如說交通、伙食補貼、住房福利等.但是如果員工感覺不到這些,就肯定不會起到積極作用.做薪資管理工作就要把這些員工感覺不到的福利變成一種真正激勵員工的薪資.企業(yè)花在員工身上的每一分錢,都要讓員工感覺到是對員工的回報,這樣才能起到對員工的激勵作用.這是做薪資管理工作的一個目的.

薪資經(jīng)理可以把總體回報看成是企業(yè)給員工提供價值的一部分.做薪資設(shè)計的時候,或和員工溝通的時候,比如說聘用新員工時,要告訴他企業(yè)會提供哪些東西,就是待遇會怎么樣.薪資經(jīng)理可以從總體回報的概念來講,職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)和各種各樣的民主決策及工作本身的挑戰(zhàn)性,對大多數(shù)員工來講是非常有價值的.

總體報酬是企業(yè)花在員工身上的費用成本.做員工管理工作和激勵工作,不僅僅是把錢花在工資和福利上,有時候也把錢花在員工的培訓(xùn)和發(fā)展上.當(dāng)然有時候培訓(xùn)和發(fā)展是業(yè)務(wù)的需要,本身就是業(yè)務(wù)成本的一個部分.但是薪資經(jīng)理可以把這個錢也算在人工成本上面,這也是員工認同的價值之一,它會轉(zhuǎn)化成企業(yè)的優(yōu)勢.各個行業(yè)的特點不一樣,比如說高科技企業(yè)用的都是學(xué)歷比較高的員工,培訓(xùn)是必不可少的部分,除了提供培訓(xùn)之外,也能用在對員工的激勵上.薪資福利工作有一條績效導(dǎo)向原則,如果你把提供的東西跟績效聯(lián)系起來,就能起到積極作用.

企業(yè)給員工提供職業(yè)發(fā)展的機會,工作業(yè)績突出的、表現(xiàn)好的人得到的發(fā)展機會和培訓(xùn)就多.企業(yè)不僅把業(yè)務(wù)成本花在業(yè)務(wù)上,而且還把業(yè)務(wù)成本花在員工的激勵身上.

三、測測你的薪酬體系

薪酬福利是驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的重要因素,整個體系是否健康直接影響企業(yè)的效益.接下來我們通過完成一系列的薪酬體系自診來發(fā)現(xiàn)在企業(yè)當(dāng)中產(chǎn)生不良薪情的原因.

者可以通過該表測試自己企業(yè)現(xiàn)階段的薪酬管理的狀態(tài),并以此為依據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來的薪情會發(fā)生怎樣的變化.

----管理性診斷

設(shè)有專門負責(zé)薪酬管理的人員□是□否每年舉行一次薪酬調(diào)查□是□否薪酬管理委員會定期聽取員工對薪酬問題的意見□是□否每兩年一次修正薪酬制度□是□否

----明確性診斷

具備明確的薪酬表格□是□否為了決定加薪與獎金,必須進行人事考核□是□否大部分員工都會計算自己的薪酬□是□否是否有完備薪酬規(guī)則□是□否有加薪、調(diào)薪的可循性規(guī)章□是□否有支付獎金的規(guī)定□是□否是否制定了退職規(guī)定□是□否制定了兼職者、臨時工薪酬規(guī)劃□是□否制定了長期薪酬計劃□是□否具備健康關(guān)懷計劃□是□否具備彈性福利計劃□是□否

----能力性診斷

導(dǎo)入職務(wù)薪酬或者職能薪酬□是□否進行職務(wù)分析與評價□是□否同一職級的加薪有最高限度□是□否按照技能測定、資格考試、考核制度決定職級□是□否設(shè)置有職務(wù)評價委員會、職務(wù)分析委員會、薪酬委員會□是□否

----激勵性診斷

設(shè)定個人能力薪酬與團體能力薪酬□是□否根據(jù)目標業(yè)績、利益額設(shè)定薪酬□是□否設(shè)定獎勵為主旨的全勤津貼□是□否獎金采取利益分配與以及獎勵方式□是□否

----安定性診斷

現(xiàn)行的薪酬制度符合生活費水準□是□否現(xiàn)行薪酬制度與一般水準相同,甚至在水準以上□是□否過去五年內(nèi),底薪增加的比率與一般水準相同□是□否數(shù)年來薪酬的上升沒有超過企業(yè)的支付能力□是□否數(shù)年來人才流動率低于一般標準□是□否

以上選項若所選項未超過一半,則說明企業(yè)的薪酬管理制度還有待積極地改進和完善.

四、中國企業(yè)薪酬管理的發(fā)展趨勢

從單個企業(yè)的薪酬管理體制來看,企業(yè)的薪酬管理呈現(xiàn)以下幾種趨勢:

1、知識化的薪酬管理體系

21世紀的中國企業(yè)在薪酬管理上將會面臨一場嚴峻的挑戰(zhàn).以知識經(jīng)濟、信息經(jīng)濟時代為基礎(chǔ)的21世紀將是一個快速變化的世紀,因而由此帶來的薪酬管理的變化也將會更加復(fù)雜化,科學(xué)化,信息化.

2、寬帶薪酬制度知識經(jīng)濟下,企業(yè)薪

這種薪酬體系將原來報酬各不相同的多個職位進行大致歸類,每類的報酬相同,使同一水平工資的人員類別增加,一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇,薪酬浮動幅度加大,激勵作用加強.一些學(xué)者認為,這種薪酬模式突破行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系,有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善,建立一種集體凝聚力,適應(yīng)組織扁平化造成晉升機會減少的客觀現(xiàn)實.

3、技能與業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系

20世紀90年代以來,西方企業(yè)的技能工資體系和收益分享體系發(fā)展迅速.正如美國學(xué)者萊芭尼爾斯1998年在一篇論文中指出的那樣,面對技術(shù)人才的獨立性,美國各公司的對策就是制定有競爭力的薪酬計劃來同其他公司競爭,吸引更多人才.為了適應(yīng)新的環(huán)境,一些企業(yè)開始改變傳統(tǒng)以職務(wù)或工作價值確定報酬的做法,采用以投入(包括知識、技能和能力)為衡量依據(jù)的薪酬制度,鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識.這種做法適應(yīng)了知識經(jīng)濟本質(zhì)與特征.同時,為了更好地激勵員工,大量的企業(yè)也采用了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的收益分享薪酬體系.據(jù)調(diào)查,美國有70%的大型企業(yè)采用了這種制度(Mi----kovich和Newman,1993),英國的不少企業(yè)也正在改善和嘗試與業(yè)績掛鉤的薪酬制度,為高級主管提供獎股票期權(quán)(Mickna和bichy,1995).這種政策的出發(fā)點不僅是為了降低成本,而更多的是為了強化員工的歸屬感和團隊意識.

4、泛化的薪酬政策

JohnE.Tropman(1990)提出定制性和多樣性整體薪酬計劃.他提出應(yīng)該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質(zhì)量和個人因素等統(tǒng)一起來,作為整體薪酬體系來考慮.而且,這種方法的背后必須把以業(yè)績?yōu)橹鞯男匠昀砟钭鳛榛A(chǔ),在投資和獎勵之間實現(xiàn)合理平衡,以滿足員工對非現(xiàn)金薪酬成分的要求.這種非常規(guī)的薪酬模式剛提出時,沒有企業(yè)敢進行嘗試,后來為美國薪酬協(xié)會所接受,并逐步得到推廣.這說明,非貨幣薪酬的作用越來越受到西方企業(yè)的重視.