第一步：接受看法，聆聽意見。如果中高層管理者是作為局外人介入沖突，為了獲取第一手的最直觀的沖突的信息，選擇直接與當(dāng)事人交流，聽聽他們的看法和意見是最合適不過的。沒有兩個相同的沖突，沖突之中任何一條信息都讓沖突是獨一無二的。當(dāng)事人的看法能夠很清晰地反映出他們的心理狀況和態(tài)度。當(dāng)事人的態(tài)度是很重要的，他們要是持合作的態(tài)度，能給管理者省去不少的精力，要是還在氣頭上，那么管理者還得想想怎么撫平當(dāng)事人的心緒。而要是管理者本身就深陷沖突，則更是要去放下身段，問問對方的看法，別讓溝通中斷了，只要還能夠有交流，沖突的處理就有很大的希望。不管怎么樣，管理者都應(yīng)當(dāng)有很強(qiáng)烈的欲望去挖掘沖突之中方方面面的深層次信息，不要停留在表象，更要深入了解沖突的起因與過程。

第二步：識別沖突，找準(zhǔn)方向。沖突到底有哪些類型?相信這個問題可以把很多管理者問住。后者哪怕經(jīng)驗再豐富，也很難處理過所有類型的沖突，頂多在幾項沖突上有較為深刻的理解，所以，這一步就是先要識別沖突的類型。具體來說，沖突分為這幾個類型：心理沖突(個人與自身)、人際沖突、群體沖突。從字面上看得出，這三種沖突是復(fù)雜程度依次增加的。因為沖突有個很顯著的特點，就是一般牽涉到人越多，沖突的規(guī)模就自然而然上升了，而其中交錯的利益糾紛也就越為嚴(yán)重。要通過第一步得到的信息，識別這是哪一種類型的沖突。有了類型，就可以確定沖突的范圍，管理者接下來就要找準(zhǔn)方向，思考如何將沖突限定在該范圍內(nèi)，至少不讓沖突在短期內(nèi)擴(kuò)大，波及到更多的人，某種程度上來說，這也是止損的一種途徑。

第三步：分析沖突，直擊核心。找到了方向是必要的，但顯然是不夠的。管理者從第一步之中可以得到豐富的信息，但是是不是都有用，就要打上一個問號了。管理者要飛速轉(zhuǎn)動自己的大腦，把反復(fù)的信息理清楚，理出一條清晰的脈絡(luò)，這個脈絡(luò)就是簡單直接的沖突管理模型當(dāng)事人、根本原因、主要矛盾、可能結(jié)果。這樣一來，就將很多無用的信息過濾掉了，實現(xiàn)了真正意義上的實用信息處理。有了模型是為了干嘛呢?找核心!核心就是沖突的主要矛盾。沖突雙方再怎么鬧，無非就是在主要矛盾上面有分歧，遲遲不能達(dá)成一個雙方都滿意的解決方法，才使得矛盾演變成了沖突。管理者就是要追本溯源，搞清楚雙方究竟是想怎么樣，這些都離不開對核心的反復(fù)研究。第三步結(jié)束之時，管理者就如同庖丁解牛一般，徹底探求到了沖突的客觀規(guī)律，了如指掌。

第四步：選擇方法，確定策略。管理者處理沖突，很像是和沖突在斗智斗勇。既然是一場戰(zhàn)斗，那么方法就十分重要。依然不能與前面三步分離。掌握了沖突的核心，就是把握了沖突的實質(zhì)，方法就是針對核心來為之量身定做的。有句俗語，殺雞焉用牛刀。但是，沖突有大有小，重要程度基本相同。不能因為一個沖突是心理沖突，就認(rèn)定它沒有群體沖突重要。管理者要轉(zhuǎn)變思想，在戰(zhàn)略上重視，在戰(zhàn)術(shù)上也要重視。為了完美地處理沖突，就算是用大炮打蚊子，也可以一試。具體是情感溝通，還是陟罰臧否，還是用什么其他的策略，那就要靠管理者自己的判斷了，這種職業(yè)技能是通過一次又一次的管理實戰(zhàn)磨練出來的。

第五步：協(xié)調(diào)矛盾，達(dá)成共識。有了方法，管理者就要大干一場了。管理者首先要給雙方談兩個事實，一個是有了沖突，雙方都是有責(zé)任的，明確責(zé)任;另一個是有了沖突，會給企業(yè)帶來損失，對沖突雙方的利益有所損害。這是管理者掌握主動的最佳途徑，不能讓沖突雙方還為各自的責(zé)任和利益繼續(xù)斗爭下去，唯一的辦法就是管理者先把這些擺出來。然后，管理者施展真正的沖突管理手段，給出雙方都能滿意的方案，重新達(dá)成一致。有了新的共識，矛盾自然而然就不存在了。

第六步：總結(jié)經(jīng)驗，完善制度。許多管理者做到第五步，看著矛盾被解決了，就認(rèn)為萬事大吉高枕無憂了，其實不然。管理者應(yīng)當(dāng)把每一次沖突都當(dāng)做自己的管理缺失，無沖突是管理的最高境界，雖不能至，但心向往之。從處理的每一項沖突里，管理者都可以學(xué)到很多東西，譬如發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到制度的漏洞。那么，這才是真正地吸取了教訓(xùn)，管理者才有提高。

相關(guān)內(nèi)訓(xùn)課程推薦：

《現(xiàn)代職場人際溝通技巧》培訓(xùn)講師：黃力泓

《塑造員工職業(yè)化》培訓(xùn)講師：楊陽

小編推薦：

員工對你的信任有幾分

從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的三點突破