領導力始于你對自己的信任。而只有當他人也信任你時，你的領導才能繼續(xù)。

信譽是領導力的基石。

30年以來，我們一直在問一個問題：在領導者身上尋找什么?仰慕領導者的什么?愿意追隨什么樣的領導者?怎樣才能成為其他人愿意追隨的人或領導者，而且是滿懷熱情和發(fā)自內心的追隨?

研究結果表明，領導者的可信任度決定了人們是否愿意奉獻更多的時間、精力、經驗、智慧、創(chuàng)造力。只有可信任的領導者才能贏得支持，有了支持才能建立、壯大組織。

明確的前瞻性

領導是渴望成為領導者的人和選擇追隨的人之間的關系，二者密不可分。如果缺乏對這一關系的基本動態(tài)的認識，領導戰(zhàn)略、策略、技巧和實踐都是空談。

在每個關系中，人們都對彼此抱有期望。有時這些期望會被明確地表達出來，而有些情況下它們從不會被談及。多年來，調查結果一直呈現(xiàn)出很強的規(guī)律性。它們并沒有因為人口、組織和文化的差異而呈現(xiàn)出明顯的不同。

有前瞻性，意味著有方向感，關心組織的未來。不管是叫做愿景、使命，還是個人計劃，有一點是很明顯的：如果你希望他人自愿加入你的組織，你必須知道自己要去哪里。其他人想知道的不僅僅是你的愿景，他們還希望你能將你的未來圖景與他們的希望、夢想和抱負聯(lián)系起來。只有當他們能看到自己將如何與你共同分享你所描繪的未來圖景時，他們才會心甘情愿地追隨你。

有激情，意味著分享你對未來可能性的熱愛、興奮和精力。人們希望你積極、樂觀。你的精力反映了你的個人承諾，樂觀的態(tài)度顯示了你對未來的希望。其他人需要你的鼓勵，這樣他們才能攀得更高、投入更多、努力更多。他們需要看到并感受到你對這項事業(yè)的激情。如果你只展現(xiàn)出很少的激情或完全沒有激情的話，其他人怎么會有激情呢?如果你希望其他人自愿加入到有挑戰(zhàn)性的事業(yè)中來，你就必須鼓舞追隨者的士氣。你必須給他們有理由相信明天會更好。

有能力，指的是你過去的業(yè)績和你辦事的能力。你必須讓人們相信。你知道自己在說什么，知道自己在做什么。他們希望自己有理由相信你具備履行承諾的技能和能力，并希望你能夠自信地承認自己還有不懂之處，你愿意學習。有能力激發(fā)信心，這樣你就能引領企業(yè)朝著預定的方向前進。

真誠、有前瞻性、有激情和有能力是領導者最重要的品質。他們是其他人期望的核心，是他人在判斷你是否值得追隨時用到的基本評價標準。

信譽是聯(lián)系一切的紐帶

30多年來，社會在發(fā)展，環(huán)境發(fā)生了很大的變化，而值得尊敬的領導者的這4種品質真誠、有前瞻性、有激情和有能力并一直保持不變。

新技術企業(yè)不斷涌現(xiàn)，萬維網誕生，工商業(yè)進一步全球化，政治環(huán)境不斷變化，互聯(lián)網經濟經歷了膨脹、破滅和重生，戰(zhàn)爭，大蕭條以來最嚴重的經濟危機，社會中有如此多的不確定性。人們最希望領導者具備的品質的相對重要性在不同的時期略有不同，不過實際上又沒有什么變化，因為人們最希望在領導者身上看到的還是這4種品質。

發(fā)現(xiàn)這4種始終保持不變的品質本身就具有很大的價值。你可以利用這一列表來選擇、招聘、培訓、評價和留住領導者，也可以將它用于自身發(fā)展。你也可以在大選投票時使用它。不過這一研究成果還具有更深遠的意義。

這4種關鍵品質中的3種組合起來就是溝通專家所說的信息源的可信度。在評估信息源的可信度時，無論他們是新聞記者、銷售員、醫(yī)生，還是牧師、經理、軍官、官員或民間領袖，研究者往往用3個標準來評估：他們值得信賴的程度、他們的專長和他們的動機。在這些方面得高分的人被認為是更可靠的信息源。

最重要的是，人們必須信任他們的領導者。他們必須相信，領導者的話是可信的，你對工作充滿激情，并且具備必要的領導知識和技能。

關于這一點，有些人可能會說：信譽真的很重要嗎?它能讓事情變樣嗎?提出這樣的問題也在情理之中。

因為我們研究的是日常的領導行為，所以我們決定提出一些關于身邊的領導者的問題。盡管研究企業(yè)高管、政府官員或其他知名領導者的信譽也是一個不錯的選擇，不過，我們更想了解在一般的組織中信譽對普通人的工作所產生的影響。

研究后我們發(fā)現(xiàn)，當人們說他們的頂頭上司表現(xiàn)出很高的信譽時，他們更有可能會這樣做：自豪地告訴別人他們是組織的一部分，有很強的團隊精神，認為他們的個人價值觀與組織的價值觀是一致的，熱愛組織，全身心地投入到組織中去，有主人翁意識。另外，當人們說他們頂頭上司的信譽較低時，他們更有可能的是：只有在嚴密的監(jiān)督下才干活，將金錢作為主要動力，在公開誠說組織的好話，在私下批評它，一旦組織出現(xiàn)問題，就考慮另找工作，感覺自己得不到支持和賞識。

詹姆斯斯托特是一名攻讀MBA的學生，他在訪問了自己最仰慕的領導者之后，在得出的結論中強調了這些發(fā)現(xiàn)。他指出，人們總是在領導者身上尋找相同的品質。期望是雙向的，你的期望能夠得到滿足。他說，高層領導者表現(xiàn)出的品質能夠為新出現(xiàn)的領導者設定基調，從而對他們所在組織的領導力發(fā)展產生巨大影響。他評論說：如果處在最高位置上的領導者以高標準要求自己，組織的整體領導力就會得以提升，因為高層領導者會將追隨者提升到相似的標準。

當各個層次的人們都真誠地期望彼此以誠相待時，就會創(chuàng)建一種卓越領導和誠信的文化氛圍，他們認為彼此都有責任做出創(chuàng)建和維護信譽的行為。

信譽是有能力的領導者和無能力的導者的區(qū)別。信譽決定了其他人是否愿意追隨你。你必須親力親為。你的追隨者的忠誠度、投入和精力都取決于它。領導者的個人誠信不僅會影響員工的態(tài)度，還會影響顧客和投資者的忠誠度。當人們知道他們是在與一個可靠的人和可靠的組織打交道時，他們就更有可能繼續(xù)與你合作。不管是在職場中，還是在生活中，如果人們不信任你，他們就不會支持你。

愿景是組織的生命線

愿景是所有組織的生命線，是組織前進的動力，它使日常生活中的挑戰(zhàn)和挫折有了意義。

在一項研究中，我們發(fā)現(xiàn)愿景對于每個層次大部分領導者都是很重要的，因為社會影響力是前瞻性的進一步延伸。面向現(xiàn)在和面向未來有什么區(qū)別呢?它為什么對領導者如此重要?

安杰拉谷第一年擔任財務總監(jiān)助理時，她就職于沃爾瑪中國財務部，負責審查應付賬款。當時沃爾瑪已經在中國的6個城市開了11家店，他們的擴張計劃是將店鋪數(shù)量增至原來的3倍，并在之后的3年里進軍更多的城市。當時財務部是以城市為單位建立的，安杰拉能夠看出如果應付賬款業(yè)務也和公司以同樣的速度擴展的話，他們的團隊會在幾年之內從200人擴展到800多人。她告訴我們她所在的區(qū)域將面臨很大的挑戰(zhàn)和問題，其中包括人力資源管理、程序控制和遵守，以及與人事、出差、培訓和遠程通信的相關費用。

預測到公司可能將面臨的挑戰(zhàn)之后，安杰拉向財務總監(jiān)提交了一份替代方案集中化新方案，并得到批準。這一項目涉及公司總部和各個城市的所有部門，其中包括人力資源、銷售、運營及財務。

這項改革方案迅速收到成效，影響到工作效率、控制力和標準化程度等各個方面，并建立了一個用于未來的效率驅動項目的平臺。在1年內，在每家店鋪中負責應付賬款業(yè)務的工作人員平均數(shù)量下降了40%;在3年內，負責應付賬款業(yè)務的實際總人數(shù)幾乎減少了50%，雖然店鋪的數(shù)量幾乎翻了4倍。

安杰拉解釋道：這項方案是全新的，沒有先例可以參照，不過全國性的應付賬款中心的愿景讓我興奮不已。你可以選擇以現(xiàn)有的方法行事，這樣你不必付出額外的思考或努力，但關注對公司有利的其他做法才更有意義。

前瞻性給安杰拉和沃爾瑪帶來了收益。這種預見性的思維也能使你從中受益。要想逾越個體貢獻者和領導者之間的鴻溝，應充分認識培養(yǎng)展望未來的能力的必要性。要想實現(xiàn)從普通領導者到卓越領導者的轉變，不管哪個層次的領導者，都需要下決心掌握這項能力。

與安杰拉一樣，有抱負的年輕領導者所面臨的一大挑戰(zhàn)就是展望未來。你要超越眼前，想象未來可能出現(xiàn)的情況。不過，盡管有前瞻性這一特征是領導者與個人貢獻者的最大區(qū)別，卻只有很少的人真正重視它，很多人甚至不會花時間培養(yǎng)這一能力。

如果不去克服這一劣勢，它將成為成功道路上的一大障礙。因為這一挑戰(zhàn)會隨著管理層次的上升而加大。

新的領導者如何培養(yǎng)這項能力?答案很簡單：花更多的時間考慮未來。每周都要抽出更多的時間凝視遠方，想象那里可能會有什么。只有在今天花了時間，明天做起事來才會得心應手。

領導力不僅是影響力。作為領導者，你需要開闊大家的視野，鼓舞士氣。你必須提醒那些整日埋頭處理工作和生活細節(jié)問題而迷失方向的人們，你們做的這一切有著更大的意義。你們努力工作是為了建立起不同的東西，是為了創(chuàng)建更加美好的未來。你們是為了改變世界。這就是你為什么要花今天的時間來思考未來的原因。

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