在職情景體驗法是領導人領導力開發(fā)的最有效方法，且可避免組織隨意跟風。在領導力開發(fā)計劃中，高達70%的培養(yǎng)任務應為在職情景體驗，20%的功夫花在自學上，10%通過課堂學習。經證明可成功開發(fā)多種領導力提升發(fā)展技能的情景體驗包括：

1、領導力提升發(fā)展適應不同風格，不同脾氣，持有不同原則的上司

2、零起點打造一支有效的團隊，克服下屬不稱職或不配合的難題，或者領導力提升發(fā)展之前的同級，前任上司或年長的員工

3、領導力提升發(fā)展與之前不接觸的人打交道比如高層管理者、客戶、工會、合資合作伙伴或來自于其它文化的人員

4、領導力提升發(fā)展承擔高風險任務比如一個高透明度的項目，時間緊，財務風險或其它高風險

5、領導力提升發(fā)展置于一個不利或不明朗的環(huán)境中比如資源短缺，技術變更，工會罷工，設備故障或信息匱乏

6、因為領導力提升發(fā)展使命、組織、資源的范圍或復雜度，或是地理跨度大，必須通過遠程控制來領導

7、領導力提升發(fā)展個人不利因素比如不當?shù)穆毮鼙尘?，太年輕等

8、領導力提升發(fā)展必須應對大的變更連跳兩級，或者從營運轉換至技術（或相反）

領導力提升發(fā)展的任務就是為領導人設計以上這些情景體驗的最佳組合，確定在領導人職業(yè)發(fā)展生涯中以上這些體驗活動的時機和順序。情景體驗活動的最佳組合依賴于業(yè)務的需求，以及每個領導者的獨特個性。并不是說每個領導者都需要有此八種體驗，但一些成功的領導人在其生涯背景中都有過這些經歷。

領導力提升發(fā)展不僅僅是為處于組織架構頂部的人員而開發(fā)的。領導力開發(fā)需要花很長的時間，應該從組織內部職位最低的人員開始，這些人最終會一步步在組織內上升。監(jiān)督、協(xié)調發(fā)展和晉升的管理過程通常被稱為管理領導力補給線。

領導力提升發(fā)展不僅僅是為處于組織架構頂部的人員而開發(fā)的。領導力開發(fā)需要花很長的時間，應該從組織內部職位最低的人員開始，這些人最終會一步步在組織內上升。

管理領導力補給線通常通過仔細計劃領導人在以下幾個演化階段的逐步升級：

在每個等級上獲得成功皆需要不同的領導力勝任能力，所涉及的特定功能領域的知識（比如，工程、銷售、營運、人力資源等知識），以及從一個等級轉移到另一個等級的操縱能力。新工作的過渡階段，比如前90到180天，是領導力發(fā)展最危險的階段。但也正是在此階段，很多本可以在領導生涯上發(fā)展很好的個人，卻成了領導力發(fā)展的犧牲品。在此過渡期，不僅需要掌握一些新的知識、技能和行為，也需要學會丟棄一些在此級別不再適用的原有的行為。

比如，組織將其技術能力最強的專員提拔至一個人員管理職位，其結果卻非常不幸，相信很多組織都有類似經歷。技術能力強的個人，提拔至人員職位時卻失敗了。到底哪里出錯了？

Charan，Drotter和Noel認為，基層經理需要成功應對的3個最重要的過渡變更是：

1、學習定義任務，并將任務分配至他人完成，包括與老板以及他人溝通以了解他人的期望或需求，計劃、組織、選擇人員和授權

2、通過監(jiān)督、輔導、提供反饋、獲取資源、解決問題和溝通，使員工完成其工作

3、與員工、老板以及其它的支持組建立人際關系，以促進信任與開誠布公的溝通

職能經理應具備全局、戰(zhàn)略的思維。在提拔至該級別之前，他們可能更多關注的是具體的實施計劃?，F(xiàn)在他們需要思考長期的策略，也可能是未來3年的策略。他們需要知道他們所負責職能的狀態(tài)，競爭對手都在做些什么，當前能做出那些改變，并且何以輔助戰(zhàn)略實施？該級別的管理者需要詳細了解他們的業(yè)務模式，思考如何為公司的盈利做出貢獻。

職能經理深陷于自己的職能，尚不清楚如何在更高等級上進行管理，然而在更高的等級上，最主要的挑戰(zhàn)在于學會珍重所有其它職能的價值。比如，一個在營運職能上做了15年的領導人在晉升至整個業(yè)務的領導時，就很難以同樣的尊重程度對待其它的職能，比如看到市場、銷售、金融、法律、人力資源以及后勤等部門的價值。然而，業(yè)務下的所有職能都是重要的，必須在一個相互依賴的體系中協(xié)調工作以達成業(yè)務目標。業(yè)務領導不應過渡關注自己曾經工作的職能，而忽視其它需要同等照顧關注的業(yè)務需要。

很多組織都在以勝任能力的角度定義其領導力開發(fā)項目。我也相信領導力勝任能力和領導力勝任能力模型的重要性，但因領導力開發(fā)是一個長期的過程，在使用這些領導力開發(fā)項目時也要有些許謹慎。隨著時間的推移，企業(yè)可能或者肯定會逐漸變化，這將導致勝任能力的過時。組織可能會花費大量的時間在持續(xù)更新其勝任能力模型上，以適應業(yè)務變化。領導人也在變化中變得無所適從。

更好的方法是識別出幾個最關鍵的勝任能力，在不同的領導力等級上識別行之有效的領導力開發(fā)行為。這些關鍵的勝任能力組合將使組織在多輪變更中存活，幫助組織向正發(fā)展中的領導人傳達出清晰一致的信息，什么是重要的，什么是所期望的。請小心仔細選擇您的幾個關鍵勝任能力。

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