龍頭老大主動(dòng)放棄行業(yè)壟斷的想法，為了生存被迫由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，最大的競爭對手也是主要的合作伙伴，IBM的歷程，是“解決方案”時(shí)代游戲規(guī)則的投影嗎？

一個(gè)屬于“解決方案”的時(shí)代正在來臨。

行色匆匆的各路選手，正在加入這支龐大而又魚龍混雜的淘金隊(duì)伍，咨詢服務(wù)提供商，第三方物流公司，供應(yīng)鏈管理軟件商，IT設(shè)備制造商，技術(shù)專利持有者……，看似各不相關(guān)的面孔，所瞄準(zhǔn)的目標(biāo)市場卻又重疊紛爭。在這個(gè)新的競爭領(lǐng)域，全新的游戲規(guī)則也在醞釀之中。

作為全球頂尖的IT廠商，IBM如今不斷加快在IT服務(wù)業(yè)的拓展腳步，在外包概念被廣泛認(rèn)同的今天，IBM也看好了這個(gè)新的市場，其涉及的細(xì)分服務(wù)領(lǐng)域幾乎無所不包。作為市場大佬，IBM的一舉一動(dòng)，無不左右著這個(gè)“解決方案”時(shí)代的新游戲規(guī)則的建立。

2005年12月15日，IBM大中華區(qū)全球服務(wù)部（IGS）總經(jīng)理于雪莉趕赴上海，領(lǐng)取憑借世紀(jì)聯(lián)華項(xiàng)目贏取的首屆中國供應(yīng)鏈管理大獎(jiǎng)行業(yè)解決方案評委會大獎(jiǎng)，并在環(huán)球供應(yīng)鏈管理論壇2005’發(fā)表主題演講。借此機(jī)會，記者對這位IBM在華最大業(yè)務(wù)部門的掌門人進(jìn)行了獨(dú)家專訪。

《環(huán)球供應(yīng)鏈》：正在實(shí)施的世紀(jì)聯(lián)華供應(yīng)鏈改造與持續(xù)建設(shè)項(xiàng)目，對于IGS有怎樣的意義？這是否會成為IBM今后在零售行業(yè)復(fù)制的標(biāo)本？

于雪莉：對于IBM來說，聯(lián)華的項(xiàng)目是一個(gè)多方面的拓展。在中國，我們大部分的項(xiàng)目都是平臺的應(yīng)用和建設(shè)，我們會參與培訓(xùn)推廣的過程，這些項(xiàng)目的托管、維護(hù)以及將來的運(yùn)營，也都是交給IBM的。類似的項(xiàng)目在中國不是沒有，但這么大型的項(xiàng)目還是第一個(gè)?？梢哉f，聯(lián)華把管理的核心業(yè)務(wù)交給了IBM。在行業(yè)解決方案上，這個(gè)項(xiàng)目有新的嘗試，在企業(yè)的理念方面，跟合作伙伴的關(guān)系也是一個(gè)突破，所以可以多方面地看這個(gè)事情。

這個(gè)項(xiàng)目對于其他項(xiàng)目可以做一個(gè)借鑒，并且有很多參考的價(jià)值，但企業(yè)需求有不同之處。在這個(gè)項(xiàng)目中，IBM的角色是如何從IT的方向去參與，發(fā)展方向是客戶已經(jīng)確定的，也是它內(nèi)部的競爭核心。我相信國內(nèi)外的每家公司都有自己的特點(diǎn)。IBM可以做的是了解他們提供給我們的意見，或是我們參照做過的項(xiàng)目提供多方面的想法，最終還是客戶決定它的策略和方向。我們會把要求和合適的范圍敲定下來實(shí)施?？梢詮?fù)制的特例不是沒有，比如我不需要做得和別的公司不同，只要做得比他快、比他好，這也是策略之一。

《環(huán)球供應(yīng)鏈》：很多采用IBM解決方案的客戶，可能之前就是IBM硬件設(shè)備的用戶，這是不是也給IBM了一個(gè)先入為主的優(yōu)勢？IBM在提供解決方案時(shí)，如何看待與客戶的關(guān)系？

于雪莉：IBM沒有壟斷的思想。從20世紀(jì)六七十年代開始，IBM在市場就是龍頭老大，行業(yè)里的其他企業(yè)都是看著IBM的動(dòng)作。但事實(shí)上，IBM早就放棄了行業(yè)壟斷的思想，我們的硬件、軟件的合作伙伴幾乎超過了千家，采取的是開放式的做法。我們希望給客戶的是一個(gè)選擇，被客戶選中不是因?yàn)槲覀兊膲艛啵且驗(yàn)槲覀兪亲詈玫?，這也是很多服務(wù)公司追求的目標(biāo)。IBM希望帶給客戶價(jià)值，我們之間不是單純的廠商和客戶的關(guān)系，而是合作伙伴的關(guān)系，戰(zhàn)略伙伴不會計(jì)較這個(gè)項(xiàng)目會不會賺錢，而是把目光放遠(yuǎn)，這里絕對是一個(gè)雙贏的局面。當(dāng)然能提供硬件，對客戶的價(jià)值是有益的，所以我們說話的分量重，這是一定的。但I(xiàn)BM追求的目標(biāo)是服務(wù)客戶，不應(yīng)是自大的想法。

IBM的IT外包業(yè)務(wù)是在1999-2000年度開始做的，對象包括零售業(yè)在內(nèi)的很多行業(yè)。我們通常是先聽取客戶的要求，然后給他們一些建議，后來發(fā)現(xiàn)，很多客戶都有大概的方向，但并不清楚具體細(xì)節(jié)的要求，他們其實(shí)很喜歡聽IBM的建議，不僅是從IT角度，還有從整個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢上。我們在全球有很多專家，他們針對18個(gè)行業(yè)，全年去研究行業(yè)的發(fā)展、面臨的挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)該做些什么來提高自己的競爭力。

同時(shí)，IBM的解決方案并不是100%硬性的，從設(shè)計(jì)、平臺上都可以進(jìn)行不同的組合，可能其中的核心有50%-60%都是差不多的，剩余的可以根據(jù)客戶要求進(jìn)行改變。對任何行業(yè)也是這樣，不是說IBM在零售業(yè)有這樣的做法，客戶就要用的，我們一定是很靈活地跟客戶去配合，這是我們做項(xiàng)目的基本想法。

《環(huán)球供應(yīng)鏈》：作為最有話語權(quán)的解決方案提供商之一，IGS對中國IT外包市場的看法如何？

于雪莉：目前，大中華區(qū)有100家左右的客戶群把它們的IT業(yè)務(wù)外包給IBM。我們很驚異地發(fā)現(xiàn)，中國的外包市場是很大的。

在這個(gè)市場發(fā)展，主要是對外包理念的接受度，我們可以把中國的市場分為3大塊——國企、私企、外企。

外企對外包是非常接受的，他們也非常積極地跟IBM合作，因?yàn)樗麄兿Ｍ芸焖俚卦谥袊l(fā)展。同時(shí)他們在投資和回報(bào)上會有很嚴(yán)格的考核，希望在可控成本的情況下，最大程度地取得回報(bào)。這些企業(yè)已經(jīng)意識到，要增強(qiáng)自身的競爭力，不用事必躬親，而是把更多的精力專注在自己的核心競爭力上。

一些國內(nèi)企業(yè)也接受了這種理念，這次跟聯(lián)華的合作就反映了這點(diǎn)。不過很多時(shí)候，在中國的外包不是外包，不少企業(yè)是想把IBM拉進(jìn)來，成為企業(yè)的IT部門，這樣的想法就完全變了。

私企中很多也有很多潛在的客戶群，如海爾、華為，他們的發(fā)展是非?？斓?，同時(shí)，他們并不滿足于在中國市場上成為龍頭老大，而是希望在國際市場的競爭中扮演更重要的角色。我跟很多CIO、CEO談過，發(fā)現(xiàn)他們最頭痛的事情就是IT的發(fā)展跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，他們對于外包的思想也是在不斷地接受。

而在國企，最敏感的是人力資源的話題，如何在這個(gè)前提下跟服務(wù)提供商更好地合作，我相信這是接下來的2、3年國企會積極考慮的一個(gè)問題。

《環(huán)球供應(yīng)鏈》：中國正在從世界工廠轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缡袌?，中國制造企業(yè)和零售企業(yè)的需求轉(zhuǎn)變，跨國企業(yè)和本土企業(yè)的需求也不盡相同，IGS對其中供應(yīng)鏈管理的需求特點(diǎn)是怎樣看待的？

于雪莉：隨著大家對供應(yīng)鏈管理理念的提升，幾乎每一個(gè)行業(yè)、企業(yè)都認(rèn)識到，只有不斷轉(zhuǎn)型，發(fā)展自己的核心競爭能力，才能生存下去，這個(gè)理念對于IBM是一樣的。IBM并沒有因?yàn)橹霸贗T行業(yè)取得的地位自滿，不斷的轉(zhuǎn)型發(fā)展也是為了找到我們的核心競爭力，做得更好、更快。

其實(shí)，很多轉(zhuǎn)變都是為了生存，IGS的發(fā)展歷程就反映了這點(diǎn)。IGS在1996年誕生，作為IBM內(nèi)部的一個(gè)服務(wù)部門。我從1983年加入IBM開始，就一直在做客戶服務(wù)。服務(wù)和客戶滿意在IBM一直占有比較重要的地位，可是因?yàn)榉?wù)的內(nèi)容基本上是客戶的售后服務(wù)，很多情況不僅是IBM的產(chǎn)品，有時(shí)候問題出來你根本不知道是硬件的問題還是軟件的問題，所以IBM必須能提供一整套的服務(wù)。如果客戶有問題，IBM可以在第一時(shí)間趕到，了解客戶的問題出在那里。業(yè)務(wù)就是這么開始進(jìn)行轉(zhuǎn)變的。

同樣，IT業(yè)務(wù)外包的思想也不是IBM想出來的，而是IBM的客戶提出來的，你要是不做，客戶就會去找別人，所以有時(shí)候IBM是為了生存去考慮如何突破。
當(dāng)然，IGS的戰(zhàn)略每3到5年都有一個(gè)的調(diào)整，這個(gè)服務(wù)的內(nèi)容也是逐步拓展的。在20世紀(jì)90年代中期，我們就意識到，從IT產(chǎn)品上IBM的競爭力已經(jīng)不在了，為了提高客戶服務(wù)的價(jià)值鏈，我們一定要做解決方案。這花了我們10年的時(shí)間。在2002年IBM和普華永道合并，成立了IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部（BCS）。把普華永道合并進(jìn)來也是為了加強(qiáng)行業(yè)技術(shù)，這也是看到市場機(jī)會對我們的要求。現(xiàn)在，IBM自然而然地發(fā)展到BPO、BTO，BTO也不是所有的行業(yè)一步到位，我們最初也是選擇了四個(gè)點(diǎn)，客戶關(guān)系管理、項(xiàng)目管理、人力資源管理以及產(chǎn)品，從行業(yè)上也不是18個(gè)行業(yè)一起來做，都是一個(gè)一個(gè)很自然的做過來。

通過IBM的發(fā)展史，可以看到很多不同行業(yè)的發(fā)展，像微軟、HP、SAP等都是往服務(wù)轉(zhuǎn)，都是從下往上擴(kuò)張。從商業(yè)到IT整個(gè)的價(jià)值鏈每一環(huán)的能力，IBM都有很好的發(fā)展，這也是讓我們引以為豪的。我很難定義5-10年后的發(fā)展會怎樣，但近期看，現(xiàn)在所做的就是必然要走的方向。

《環(huán)球供應(yīng)鏈》：IGS對今后的競爭對手是如何定位的？

于雪莉：IBM的競爭對手，包括HP、SAP、甲骨文等。在中國，我們往往既是競爭對手又是合作對象。比如甲骨文，在軟件上我們是競爭對手，可在服務(wù)上我們又是合作伙伴，所以很難說它是我們的競爭對手還是合作伙伴，這種現(xiàn)象在IT服務(wù)行業(yè)很多。

在IBM有一個(gè)組織，專門負(fù)責(zé)每個(gè)部門合作伙伴的管理、協(xié)作，扮演的是一個(gè)中間人的角色。對于我們的合作伙伴分類，在這里包涵合作的范圍和待遇都是不同的，這是IBM統(tǒng)一的合作伙伴管理辦法，除此之外，在全球服務(wù)部當(dāng)然也采取同類的辦法，但在不同領(lǐng)域會有不同的管理辦法，在零售業(yè)，IBM考核了很多適用于大公司的解決方案，進(jìn)行一些分層次的合作。

在中國的很多項(xiàng)目上，IBM是扮演一個(gè)總包商的角色，里面實(shí)際是有很多實(shí)施商，一部分是IBM的，一部分是合作伙伴的，甚至有些項(xiàng)目里面70%-80%都是其他公司，但客戶還是喜歡找IBM作為總包方，這是客戶對我們的信任和能力的肯定。他們希望IBM的角色扮演更重一些，因?yàn)槌隽藛栴}真正可以負(fù)得起責(zé)任，你要知道做項(xiàng)目時(shí)，每天都會有很多的難題需要去解決的。這也是IBM所追求的，但并不是說IBM不是總包方就不做這個(gè)項(xiàng)目，也有很多項(xiàng)目我們是分包方，我們只是做自己熟悉的這一塊業(yè)務(wù)。

《環(huán)球供應(yīng)鏈》：在非IT領(lǐng)域的拓展對IGS業(yè)務(wù)有何影響?機(jī)構(gòu)和人員設(shè)置如何配備?

于雪莉：IGS的發(fā)展策略和全球是一致的。從組織和服務(wù)的內(nèi)容來講，有橫向和縱向兩個(gè)分類?？v向的講的就是行業(yè)，包括服務(wù)部，有6大塊，分為18個(gè)行業(yè)，包括金融、銀行，包括，負(fù)責(zé)跟客戶一線的接觸。橫向的包括咨詢服務(wù)部，像、ERP、SCM等專門平臺上的服務(wù)，還有托管、外包、應(yīng)用等，這個(gè)架構(gòu)是全球統(tǒng)一的。

IBM也在考慮業(yè)務(wù)分包。IBM在中國發(fā)展已經(jīng)有20多年的歷史了，服務(wù)發(fā)展也超過10年。從產(chǎn)品到銷售，我們已經(jīng)有很多的合作伙伴，但在服務(wù)方面，也要讓合作渠道和伙伴有更多發(fā)展空間。從人力資源上看，目前我們在中國所用到的人手，40-50%不是IBM的員工，而是跟我們合作伙伴一種合作，這種合作是多方面的，有的時(shí)候是客戶的關(guān)系，有的時(shí)候是購買，方式很多，同時(shí)合作的空間很大。

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