作為一家由武漢鋼鐵設(shè)計(jì)院、馬鞍山鋼鐵設(shè)計(jì)院和北京設(shè)備研究院的連鑄專(zhuān)業(yè)整合成立的企業(yè)，中冶連鑄在競(jìng)爭(zhēng)激烈的鋼鐵連鑄市場(chǎng)里，不僅經(jīng)受住了鋼鐵行業(yè)緊縮政策的考驗(yàn)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模也從2002年的1.04億元的銷(xiāo)售收入增加到2005年的5.3億元的銷(xiāo)售收入，成為連鑄市場(chǎng)的龍頭企業(yè)。在短短的四年里，中冶連鑄能夠取得如此高的增長(zhǎng)速度，這不僅與中冶連鑄努力為客戶(hù)打造優(yōu)質(zhì)工程、致力于研發(fā)連鑄尖端技術(shù)的經(jīng)營(yíng)策略有關(guān)，也與中冶連鑄以人為本的開(kāi)放的管理文化密切相關(guān)，中冶連鑄一直傾力打造一種開(kāi)放的企業(yè)文化和倡導(dǎo)尊重人才的價(jià)值觀，以下是中冶連鑄的人力資源管理實(shí)踐。

一、公司與員工共同的愿景

在公司創(chuàng)立之初，中冶連鑄的員工就清楚的知道，公司盡管脫胎于三家鋼鐵設(shè)計(jì)院的連鑄專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)，有著根深蒂固的國(guó)營(yíng)企業(yè)的工作模式，但是新公司成立意味著，生存的環(huán)境變了，全體員工將直接面對(duì)市場(chǎng)，因此必須用先進(jìn)的管理方法來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，必須打造一個(gè)全體員工都認(rèn)同的企業(yè)文化，建立一個(gè)全體員工上下認(rèn)同的事業(yè)藍(lán)圖。

因此，中冶連鑄以及員工共同描繪出了令人振奮的愿景：中冶連鑄是一家用創(chuàng)造性的智力活動(dòng)為客戶(hù)、股東和員工增加價(jià)值，依靠人的發(fā)展來(lái)驅(qū)動(dòng)事業(yè)成長(zhǎng),像“家”一樣溫馨的公司。

首先，中冶連鑄是中冶集團(tuán)內(nèi)從事連鑄業(yè)務(wù)的優(yōu)良資源整合而成的公司。優(yōu)良資源最主要的就是人力資源，這么多人才聚集在一起，必然要從事一種具有挑戰(zhàn)性的事業(yè)。這是股東的希望，也是我們優(yōu)秀的員工群體的自我期望。要從事挑戰(zhàn)性的事業(yè)，就必然要有創(chuàng)新思維和實(shí)踐，也就是創(chuàng)造性的智力活動(dòng)。

其次，公司要為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，不能為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，公司就無(wú)法生存。公司也要為股東創(chuàng)造值。股東投入了資本，期望得到合理的回報(bào)。公司要為股東提供合理的短期回報(bào)，并為股東創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值，如資本增值等。公司要為員工創(chuàng)造價(jià)值。為員工創(chuàng)造價(jià)值不僅僅是指為員工提供優(yōu)厚的報(bào)酬，還包括為員工提供舞臺(tái)，提供成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

最后，公司也一直都希望營(yíng)造一種家一樣的文化，這種家文化，不是傳統(tǒng)的家長(zhǎng)制的文化，而是代表現(xiàn)代的家、大家的文化。在這里有較好的溝通渠道，可以暢所欲言。公司也采取各種各樣的方式使員工能夠很好地融合在一起，讓員工感覺(jué)到在這樣一種環(huán)境中工作，雖然比較辛苦，但是很快樂(lè)，很高興。

二、清晰而明確的歷史使命

“中冶連鑄為什么而存在？”，全體員工最后總結(jié)出了中冶連鑄的歷史使命：“經(jīng)過(guò)5-10年的發(fā)展，公司將成為一個(gè)專(zhuān)業(yè)化的，具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的，國(guó)內(nèi)第一的，以鋼鐵為主業(yè)的技術(shù)服務(wù)公司”。

這是因?yàn)?，公司首先是一個(gè)專(zhuān)業(yè)的公司，并不是什么都做，因?yàn)橘Y源是有限的。其次，公司是一個(gè)技術(shù)服務(wù)公司，雖然公司也有制造，但制造并不是主體，公司主要是向客戶(hù)提供技術(shù)服務(wù)，即解決方案。公司的員工、組織機(jī)構(gòu)、制度都需要與這一定位相適應(yīng)。第三，在五至十年的時(shí)間內(nèi)，公司是以鋼鐵為主業(yè)。在很多人的眼中，鋼鐵是夕陽(yáng)工業(yè)。其實(shí)這種看法并不全面。只有夕陽(yáng)企業(yè)，沒(méi)有夕陽(yáng)工業(yè)，在中國(guó)鋼鐵工業(yè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)到夕陽(yáng)工業(yè)的地步，鋼鐵行業(yè)里還有許多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。另外，從公司的背景來(lái)看，是由武漢院、馬鞍山院、北京設(shè)備院等單位整合而成的，以前大家就是做鋼鐵的，對(duì)鋼鐵最熟悉。所以說(shuō)，在五年的時(shí)間內(nèi)，以鋼鐵為主業(yè)是比較合適的。

三、平衡計(jì)分卡體系指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

作為一家在市場(chǎng)上立足的公司，要取得長(zhǎng)期的發(fā)展，首先要有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，知道自己可以做什么，不可以做什么。中冶連鑄根據(jù)公司的發(fā)展階段以及所面對(duì)的市場(chǎng)形勢(shì)，制定出發(fā)展戰(zhàn)略，接下來(lái)的工作就是執(zhí)行戰(zhàn)略。為了更好地執(zhí)行戰(zhàn)略，公司引進(jìn)了平衡計(jì)分卡，通過(guò)平衡計(jì)分卡梳理戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略，將壓力傳遞到每一個(gè)員工。平衡計(jì)分卡最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。這種績(jī)效管理方法的好處在于，它不僅僅考核公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況，還幫助我們考核在滿(mǎn)足客戶(hù)、提高內(nèi)部管理效率以及培養(yǎng)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展基礎(chǔ)—人才這三個(gè)方面的績(jī)效。

中冶連鑄推行平衡計(jì)分卡已經(jīng)是第四個(gè)年頭，從實(shí)際應(yīng)用的狀況來(lái)看，平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理方法與公司的實(shí)際緊密結(jié)合，理念已經(jīng)深入人心。首先，從公司的層面，平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，它能夠幫助我們更好地梳理戰(zhàn)略，理清思路，把中冶連鑄長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)分解到每一年，確定了當(dāng)年應(yīng)實(shí)現(xiàn)的短期目標(biāo)，同時(shí)，明確公司成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，落實(shí)到平衡計(jì)分卡上成為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，使各項(xiàng)工作聚焦在對(duì)公司的發(fā)展影響重大的方面，形成獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)策略。其次，從部門(mén)的層面，平衡計(jì)分卡是一個(gè)工具，它把中冶連鑄公司的目標(biāo)進(jìn)行了分解，告訴每個(gè)部門(mén)，為了達(dá)成公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，每個(gè)部門(mén)應(yīng)該如何努力，目標(biāo)是什么，然后部門(mén)的目標(biāo)又落實(shí)到每一個(gè)崗位，通過(guò)這種剝洋蔥層層分解的方法，推動(dòng)整體目標(biāo)的達(dá)成。最后，從員工的層面，平衡計(jì)分卡也是一個(gè)很好的溝通工具。在制定平衡計(jì)分卡的時(shí)候，主管與下屬員工進(jìn)行了充分的溝通，員工清楚地了解公司經(jīng)營(yíng)策略、部門(mén)工作的重點(diǎn)，以及自己努力的方向。在每一階段的評(píng)估中，主管都與下屬員工探討工作的成果，發(fā)現(xiàn)不足，制定下一步提高的計(jì)劃，因此，平衡計(jì)分卡也促進(jìn)了員工能力的發(fā)展。

正是采用了這種國(guó)際上先進(jìn)的績(jī)效管理工具，使得中冶連鑄戰(zhàn)略目標(biāo)得以逐步實(shí)現(xiàn)，在連鑄市場(chǎng)上取得了20%的市場(chǎng)份額，并且自助研發(fā)了15項(xiàng)專(zhuān)利和專(zhuān)有技術(shù)。

四、人性化的柔性管理

合適的員工是公司最寶貴的財(cái)富，現(xiàn)金、設(shè)備都不是中冶連鑄最寶貴的財(cái)富。在中冶連鑄，你看不到很多規(guī)章制度，因?yàn)橹幸边B鑄始終倡導(dǎo)一種正激勵(lì)的文化，希望通過(guò)員工的自覺(jué)來(lái)保持一種良好的工作秩序，通過(guò)倡導(dǎo)好的行為來(lái)鞭策不好的行為。制度是人性惡理論的產(chǎn)物，但中冶連鑄始終堅(jiān)持，每位員工都會(huì)有優(yōu)秀的一面，公司應(yīng)該鼓勵(lì)員工發(fā)揮出優(yōu)秀的一面，在編寫(xiě)僅有的一些制度時(shí)，也盡量避免用強(qiáng)硬的語(yǔ)氣，你看不到“必須”、“嚴(yán)禁”等生硬的語(yǔ)言，取代它的則是“請(qǐng)”、“希望”等很親和的詞匯，對(duì)那些積極的行為、好的行為，會(huì)得到及時(shí)地表?yè)P(yáng)。

五、支持員工的創(chuàng)新，公司承擔(dān)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)

中冶連鑄始終鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，任何創(chuàng)新在沒(méi)有成功之前，都是有很大的風(fēng)險(xiǎn)的。因此，作為公司來(lái)講，為員工從事的創(chuàng)新活動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。為了支持員工的創(chuàng)新，中冶連鑄每年專(zhuān)門(mén)撥出兩千多萬(wàn)元的研發(fā)創(chuàng)新經(jīng)費(fèi)，以鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新行為。研發(fā)和創(chuàng)新是非常難的，尤其是連鑄高尖技術(shù)的研發(fā)，要研發(fā)出成果需要很長(zhǎng)的時(shí)間，三年、五年甚至更長(zhǎng)，而且研發(fā)的成功率非常低。但是，中冶連鑄一直為員工營(yíng)造一種寬松的研發(fā)創(chuàng)新環(huán)境，并沒(méi)有給員工太多壓力，也并不過(guò)多地看重研發(fā)結(jié)果，更多地是關(guān)注研發(fā)過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)積累。中冶連鑄有很多海外歸來(lái)的博士，畢業(yè)于瑞典皇家工學(xué)院的博士李進(jìn)就是很典型的一個(gè)例子。李博士在瑞典皇家工學(xué)院畢業(yè)后，在瑞典ABB公司從事模型計(jì)算的研發(fā)工作，2002年為了支持中國(guó)的發(fā)展，毅然放棄了外企優(yōu)厚的待遇，回到了中國(guó)，在尋找了很多家企業(yè)之后，最終選擇了中冶連鑄。與世界500強(qiáng)企業(yè)瑞典ABB公司相比，中冶連鑄可以說(shuō)微不足道，但是李博士正是看中了中冶連鑄這樣一種寬松、開(kāi)放的創(chuàng)新環(huán)境，他不圖地位不圖金錢(qián)，只是希望在中冶連鑄打造的研發(fā)平臺(tái)上，用自己的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)拓連鑄模型領(lǐng)域新事業(yè)，為中國(guó)連鑄事業(yè)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

六、尊重員工的價(jià)值，按價(jià)值分配

中冶連鑄非常尊重員工在公司所付出的努力和創(chuàng)造的價(jià)值，薪酬和福利根據(jù)員工所創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行分配。2003年，公司聘請(qǐng)國(guó)際知名的人力資源管理咨詢(xún)公司MERCER對(duì)公司的崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，通過(guò)在國(guó)際上應(yīng)用非常廣泛的IPE工具評(píng)估每一崗位的價(jià)值，根據(jù)崗位價(jià)值來(lái)確定相應(yīng)的薪酬范圍。同時(shí)，公司的定位是要做最好的專(zhuān)業(yè)化公司，因此公司的薪酬體系，參照目標(biāo)是一些國(guó)外公司，在公司內(nèi)真正實(shí)現(xiàn)做最好的事，得到最好的回報(bào)。

七、鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，為員工學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件

公司始終強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)的變化，市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的，這就要求對(duì)作為公司最寶貴的財(cái)富的員工，要不斷提高適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力，因此我們鼓勵(lì)員工不斷地學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)有兩個(gè)方面，一是在工作中學(xué)習(xí)，二是到專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)去學(xué)習(xí)，如學(xué)校、咨詢(xún)公司等。在中冶連鑄，你只要愛(ài)學(xué)習(xí)，都可以得到公司的支持。比如一些文職人員，想提高英語(yǔ)學(xué)習(xí)水平，報(bào)名參加英語(yǔ)學(xué)習(xí)班，公司知道后，立即給與支持，為其報(bào)銷(xiāo)學(xué)費(fèi)，雖然這些文職人員的工作并不會(huì)用到英語(yǔ)，但是公司認(rèn)為，只要員工肯學(xué)習(xí)，就是好的表現(xiàn)，公司應(yīng)予以支持。再比如，有很多員工每年的培訓(xùn)費(fèi)用達(dá)到了兩萬(wàn)元，有的甚至超過(guò)了五萬(wàn)元，公司并沒(méi)有像其他企業(yè)那樣，要與員工簽訂培訓(xùn)服務(wù)合同，因?yàn)橹幸边B鑄始終認(rèn)為，員工在公司工作，公司應(yīng)該提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，同時(shí)那種通過(guò)簽訂協(xié)議的方式來(lái)約束員工不是一種很積極的行為，這種方法是留不住優(yōu)秀員工的。

八、建立崗位勝任力模型，指導(dǎo)員工發(fā)展

所謂崗位勝任力模型就是將圓滿(mǎn)完成工作所需要具備的知識(shí)、技能、態(tài)度和個(gè)人特質(zhì)等用行為方式描述出來(lái)，這些行為應(yīng)是可指導(dǎo)的，可觀察的，可衡量的，而且是對(duì)個(gè)人發(fā)展和企業(yè)成功極其重要的。為了指導(dǎo)員工發(fā)展，中冶連鑄聘請(qǐng)了有名的管理顧問(wèn)公司，通過(guò)比較公司的各崗位優(yōu)秀人員和一般人員的區(qū)別，建立了崗位勝任力模型。建立崗位勝任力模型之后，開(kāi)展這樣360度能力評(píng)估，通過(guò)員工的上級(jí)、同級(jí)、下屬以及被評(píng)估著自己的評(píng)估分析，使員工就知道自己崗位所需具備的能力有哪些，自己哪些能力可以，哪些能力不足，要晉升到下一崗位，自己還需要具備哪些能力，知道了這些之后，就很容易找到培訓(xùn)需求，制定學(xué)習(xí)計(jì)劃，提高了學(xué)習(xí)效果。

九、為員工建立職業(yè)生涯規(guī)劃

除了為員工的能力提高提供支持和幫助之外，中冶連鑄還努力為員工建立職業(yè)發(fā)展通道，幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯。中冶連鑄根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)模式以及組織結(jié)構(gòu)，為員工建立職業(yè)生涯發(fā)展通道。在中冶連鑄，員工可以選擇技術(shù)系列的發(fā)展通道和管理系列的發(fā)展通道，打破了以前國(guó)營(yíng)企業(yè)只有當(dāng)官才有出路的單一發(fā)展通道困境，這樣，在中冶連鑄你不一定要當(dāng)官，你只要在技術(shù)或者和專(zhuān)業(yè)方面達(dá)到了一定的水準(zhǔn)，就可以享有與管理崗位相同的待遇，甚至更高的待遇。為了幫助員工了解自己，公司聘請(qǐng)咨詢(xún)顧問(wèn)專(zhuān)家，為員工作心理測(cè)評(píng)，幫助員工了解成長(zhǎng)和發(fā)展的方向及興趣，找到它們適合的職業(yè)和發(fā)展通道，不斷地增強(qiáng)他們的滿(mǎn)意感，并使他們能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來(lái)，制定個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)展的計(jì)劃。目前，中冶連鑄所有的骨干員工以及中高層管理人員都做了公司內(nèi)的職業(yè)生涯規(guī)劃。

十、支持員工的發(fā)展，尊重員工的選擇

中冶連鑄在追求公司與員工共同發(fā)展的同時(shí)，也尊重員工選擇。當(dāng)有些員工的進(jìn)步非常快，公司提供的平臺(tái)不能適應(yīng)他的要求時(shí)，公司鼓勵(lì)員工到更好的地方去，希望員工能夠找到更好的發(fā)展平臺(tái)。但是，這樣對(duì)公司是非常不利的，說(shuō)明公司出現(xiàn)了很大的問(wèn)題。優(yōu)秀的員工如果留不住的話，公司就會(huì)危機(jī)四起。但公司的觀點(diǎn)是，如果公司做得不好，員工可以選擇。中冶連鑄也把離職員工視作公司的一筆財(cái)富，逢年過(guò)節(jié)，會(huì)發(fā)短信慰問(wèn)，同時(shí)也歡迎員工回到公司。目前，已經(jīng)有12名在公司成立前就離職的員工又回到公司，均來(lái)自外資企業(yè)，如瑞典ABB公司、諾克維爾、達(dá)涅利、西門(mén)子等，這些都是世界著名的500強(qiáng)企業(yè)。正是這樣一種開(kāi)放的文化價(jià)值觀，吸引了類(lèi)似企業(yè)的優(yōu)秀員工，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的員工，因?yàn)樵趪?guó)營(yíng)企業(yè)僵化的管理機(jī)制下，他們的能力和技術(shù)沒(méi)有得到應(yīng)有的尊重和發(fā)揮，于是在感受到中冶連鑄這樣一種積極開(kāi)放的文化價(jià)值觀下，他們毅然不惜遠(yuǎn)離家人，來(lái)到了中冶連鑄，希望在中冶連鑄所提供的平臺(tái)下，發(fā)揮自己的能力，為中國(guó)連鑄事業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。

十一、評(píng)價(jià)中心選才，為求職者負(fù)責(zé)

在過(guò)去，中冶連鑄對(duì)于招聘人員采用的是簡(jiǎn)單的紙筆測(cè)驗(yàn)和面試方法來(lái)挑選應(yīng)聘人員，這種方法招聘的成功率很低，因?yàn)樵跊](méi)有建立崗位勝任力模型之前，不知道究竟需要招聘或者選拔什么樣的人員，也就是崗位的勝任條件是什么，也不知道采取什么樣的方法才能夠準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)出候選人是否具有這樣的條件。

中冶連鑄深知，每個(gè)人都會(huì)有一些優(yōu)點(diǎn)，也會(huì)有一些不足之處，一個(gè)人事業(yè)發(fā)展的順利、成功與否，關(guān)鍵在于是他的優(yōu)點(diǎn)能否得到充分地發(fā)揮，他的職業(yè)性向是否與崗位匹配。如果不負(fù)責(zé)任地將一個(gè)不適合某一崗位的人招進(jìn)來(lái)，不僅會(huì)增加企業(yè)的招聘成本，更嚴(yán)重的是對(duì)應(yīng)聘者不負(fù)責(zé)任。為了避免招聘的失敗，本著對(duì)應(yīng)聘人員負(fù)責(zé)，中冶連鑄在招聘過(guò)程中采用了評(píng)價(jià)中心技術(shù)。評(píng)價(jià)中心技術(shù)通過(guò)心理測(cè)驗(yàn)、能力、個(gè)性和情境測(cè)試對(duì)人員進(jìn)行測(cè)量，并根據(jù)工作崗位要求及企業(yè)組織特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)人個(gè)性、動(dòng)機(jī)和能力等較為準(zhǔn)確的把握，做到人--職匹配，確保人員達(dá)到最佳工作績(jī)效。評(píng)價(jià)中心技術(shù)不同于傳統(tǒng)的招聘方法，它的核心技術(shù)是情境模擬測(cè)試，即通過(guò)創(chuàng)造一種逼真的模擬管理情境或工作情境，將候選人放入情境中，要求其完成各種各樣的工作。中冶連鑄招聘人員的做法是，通過(guò)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐、角色扮演等情景模擬技術(shù)，加上一些傳統(tǒng)的測(cè)試方法，對(duì)人的知識(shí)、能力、個(gè)性、動(dòng)機(jī)進(jìn)行測(cè)量，從而可以在靜動(dòng)態(tài)環(huán)境中尋找員工或者應(yīng)聘者在面試過(guò)程中是否出現(xiàn)了崗位勝任能力所描述的行為，來(lái)判斷員工或者應(yīng)聘者的是否適合崗位。

目前這種基于崗位勝任力的評(píng)價(jià)中心技術(shù)在中冶連鑄已應(yīng)用了兩年多，招聘了八十多個(gè)崗位應(yīng)聘者，應(yīng)聘者入職后經(jīng)過(guò)半年多的考察，績(jī)效優(yōu)異者達(dá)到了40%以上，招聘成功率也大幅提高。

十二、保持溝通暢通，關(guān)注員工的滿(mǎn)意

在中冶連鑄，如果你突然有什么想法、意見(jiàn)或者建議，你可以立即給總經(jīng)理發(fā)郵件，而且會(huì)及時(shí)地得到回復(fù)，甚至是面對(duì)面地交流。因?yàn)橹幸边B鑄非常注意營(yíng)建上下溝通的渠道，重視員工的每一個(gè)想法，因?yàn)檫@說(shuō)明員工真的是站在主人翁的角度思考問(wèn)題，替層出謀劃策，中冶連鑄希望每一位員工都能夠這樣關(guān)注公司的發(fā)展。

中冶連鑄每年都要進(jìn)行一次員工滿(mǎn)意度調(diào)查，通過(guò)不記名的方式，來(lái)了解員工在公司工作的真實(shí)感受。員工滿(mǎn)意度調(diào)查分別從“愿景、使命、價(jià)值觀、戰(zhàn)略”、“公司、部門(mén)、同事與我”、“人員管理”、“培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展”、“薪酬和福利”及“工作目標(biāo)及績(jī)效管理”六個(gè)方面來(lái)了解員工的滿(mǎn)意情況。員工真實(shí)地反映了在公司的感受，反映出了公司在哪些方面做得比較好，哪些方面做得不好，如何改進(jìn)。2005年，員工的總體滿(mǎn)意度達(dá)到了93%，也反映出了滿(mǎn)意度相對(duì)較低的項(xiàng)目，針對(duì)這些項(xiàng)目，了解施工時(shí)沒(méi)有做好，還是沒(méi)有溝通好等等，最終采取對(duì)策。

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