我有幸參加了信息產(chǎn)業(yè)部計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)。在這7天中，我收獲頗多，既打下了項(xiàng)目管理的理論基礎(chǔ)，又從培訓(xùn)老師那里學(xué)習(xí)到了很多項(xiàng)目管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技巧，還根據(jù)自己以往的經(jīng)驗(yàn)悟到很多東西。

        . 項(xiàng)目管理的理論

        項(xiàng)目管理的理論知識比較豐富，美國人比較擅長總結(jié)和體系化，經(jīng)過美國項(xiàng)目管理學(xué)會整理成PMBOK后，項(xiàng)目管理理論非常容易理解和掌握。經(jīng)過這次培訓(xùn)，我總體上理解解了PMBOK所代表的項(xiàng)目管理理論。現(xiàn)在我把這次培訓(xùn)所學(xué)的理論總結(jié)成書面材料，以便自己進(jìn)一步鞏固和今后回顧，也能共享給對項(xiàng)目管理有興趣的人。

        .1 項(xiàng)目管理的主思路

        項(xiàng)目->特征->策略->流程->工具技術(shù)

        項(xiàng)目是指在一定的資源約束下，為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力;因此，項(xiàng)目有幾大特征：一次性、獨(dú)特性、漸進(jìn)明細(xì);進(jìn)而，為了管好項(xiàng)目，針對項(xiàng)目的特征需要有一些策略：分解功能范圍、進(jìn)行計(jì)劃和控制、通過團(tuán)隊(duì)努力;同樣需要有一個(gè)項(xiàng)目管理的流程來實(shí)施這些策略;為了便于操作和控制，項(xiàng)目管理應(yīng)該使用一些工具和技術(shù)：WBS、CPM、EVM、變更管理…

        .2 項(xiàng)目管理的知識體系

        所謂項(xiàng)目管理是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足(甚至超過)項(xiàng)目厲害關(guān)系者對項(xiàng)目的需求和期望。應(yīng)該把項(xiàng)目管理看作是一套完整的技能和手段的合集(PMBOK)。

        把項(xiàng)目管理歸納為9大知識領(lǐng)域：范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購;把項(xiàng)目劃分成4大階段：啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行和控制、收尾;并確定了39個(gè)管理過程(PMBOK 2000版是39個(gè)PMBOK 2004為41個(gè));每個(gè)過程都是一組ITO(I：輸入，T：技術(shù)和工具，O：輸出)。PMBOK 20 00版的知識領(lǐng)域與過程組：

        .3 項(xiàng)目管理的現(xiàn)在

        1)現(xiàn)代管理有兩個(gè)熱點(diǎn)：戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理，一個(gè)是從宏觀上看管理，一個(gè)是從微觀上看管理。項(xiàng)目管理的發(fā)展促使這些管理上的變化：

        ● 管理層次由金字塔向扁平化轉(zhuǎn)變;

        ● 中層經(jīng)理變化;

        ● 人事、財(cái)務(wù)、行政等基本職能保留;

        ● 其他職能綜合起來按照項(xiàng)目運(yùn)作，設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理;

        ● 縱向的管理變成橫行的價(jià)值鏈管理;

        ● 管理的一端對客戶，另一端對總經(jīng)理;

        ● 職能管理論綜合化――系統(tǒng)地看職能管理。

        2)項(xiàng)目管理的發(fā)展

        ● 上世紀(jì)40-70年代，重點(diǎn)是項(xiàng)目的范圍、費(fèi)用、時(shí)間、質(zhì)量和采購等方面。

        三控兩管一協(xié)調(diào)――控制時(shí)間、成本、質(zhì)量，管理合同和信息，用戶方、建設(shè)方、監(jiān)理方三方協(xié)調(diào)。

        ● 現(xiàn)代管理從上世紀(jì)70起，更加注重人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和整體管理。美國項(xiàng)目管理協(xié)會1987年出版了《項(xiàng)目管理知識體系指南》(PMBOK)，是現(xiàn)代項(xiàng)目管理形成的里程碑。

        ● 項(xiàng)目管理的兩個(gè)表象

        模板和可視化：整個(gè)管理過程通過模板進(jìn)行管理;使整個(gè)管理過程可視化。

        ● 項(xiàng)目管理的兩大精髓

        系統(tǒng)：PMBOK九大知識點(diǎn)的綜合;人和工具的綜合;理論調(diào)動(dòng)體驗(yàn)，實(shí)踐升華理論。

        受控：控制比不控制好;早控制比晚控制好;多控制比少控制好。

        2.4 項(xiàng)目管理的成功

        項(xiàng)目成功的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)是客戶滿意;

        而項(xiàng)目管理成功的標(biāo)準(zhǔn)不但要客戶滿意，并且要在資源約束下完成產(chǎn)品. 

        2.5 項(xiàng)目過程管理

        ● 項(xiàng)目管理過程一般歸納為5個(gè)過程組：啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行(實(shí)施)、控制、收尾。

        ● 項(xiàng)目由多個(gè)過程構(gòu)成。過程是產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為。項(xiàng)目過程由人執(zhí)行，通常屬于下列兩類主要過程的一種：

        ◎ 項(xiàng)目管理過程，它關(guān)心描述和組織項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。

        ◎ 面向產(chǎn)品過程，它關(guān)心具體描述和創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品。

        ● 項(xiàng)目的生命期

        ◎ 通用的劃分為四個(gè)階段：啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行與控制、收尾。

        ◎ 不同的項(xiàng)目類型則可具體化為不同的階段。

        ● 項(xiàng)目管理七要素模型：

        ● 啟動(dòng)階段的工作

        ◎ 明確項(xiàng)目的環(huán)境和約束。

        ◎ 明確項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍界定。

        ◎ 對候選項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。

        ◎ 選定項(xiàng)目。

        ● 項(xiàng)目立項(xiàng)結(jié)束的標(biāo)志

        ◎ 項(xiàng)目章程(Project Charter)的編制。

        項(xiàng)目章程時(shí)正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的文件，它主要包括對項(xiàng)目所產(chǎn)生地產(chǎn)品或服務(wù)特征、以及所要滿足商業(yè)需求的簡單描述。當(dāng)項(xiàng)目在合同情況下執(zhí)行時(shí)，項(xiàng)目章程往往被所簽訂的合同所省略。

        ◎ 項(xiàng)目經(jīng)理的任命。

        項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)盡可能早地被任命。

        ● 計(jì)劃階段的工作

        ◎ 界定項(xiàng)目目標(biāo)并分解為一系列的活動(dòng)。

        ◎ 明確主要活動(dòng)之間的相關(guān)性，據(jù)此排出網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖。

        ◎ 對各個(gè)活動(dòng)花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用進(jìn)行估算，據(jù)此制定進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用計(jì)劃。

        ◎ 制定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)和溝通計(jì)劃。

        ◎ 制定項(xiàng)目的質(zhì)量保證計(jì)劃。

        ◎ 制定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃。

        ● 計(jì)劃的涵義

        ◎ 計(jì)劃是提前決定一組任務(wù)的順序和關(guān)系，從而達(dá)到一個(gè)目標(biāo)。

        ◎ 計(jì)劃對項(xiàng)目而言就是考慮和記錄需要做什么。

        ◎ 計(jì)劃就是決定誰來做什么，在何時(shí)以及采用何種方式達(dá)到一定的目標(biāo)。

        ● 執(zhí)行和控制階段的工作

        ◎ 組織、實(shí)施項(xiàng)目。

        ◎ 跟蹤、記錄項(xiàng)目執(zhí)行中的進(jìn)度、成本以及范圍變更等信息。

        ◎ 將收集到的信息與項(xiàng)目開初原定計(jì)劃進(jìn)行比較。

        ◎ 對項(xiàng)目的偏差和變更進(jìn)行控制。

        ● 變更的控制：

        ◎ 每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報(bào)告，相同的管理辦法，相同的授權(quán)過程。

        ◎ 必須確定每一次變更對項(xiàng)目成本、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)要求的影響。

        ◎ 一但批準(zhǔn)進(jìn)行變更，項(xiàng)目組必須設(shè)定一個(gè)程序執(zhí)行變更。

        ◎ 在充分估計(jì)一個(gè)變更的影響之后，必須謹(jǐn)慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數(shù)據(jù)之下以避免項(xiàng)目進(jìn)度和成本的外溢。

        ● 收尾階段的工作

        ◎ 對項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行計(jì)量并評價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

        ◎ 將項(xiàng)目結(jié)果移交給用戶。

        ◎ 項(xiàng)目人員安置。

        2.6 項(xiàng)目整體管理

        整體管理的主要內(nèi)容：

        ◎ 工期與成本的平衡。

        ◎ 項(xiàng)目工期與質(zhì)量的平衡。

        ◎ 項(xiàng)目成本與質(zhì)量的平衡。

        ◎ 項(xiàng)目進(jìn)度、成本與資源的平衡。

        ◎ 項(xiàng)目工作與項(xiàng)目目標(biāo)的集成。

        ◎ 項(xiàng)目工作與組織日常運(yùn)營工作的集成。

        項(xiàng)目經(jīng)理的工作主要是進(jìn)行整體管理。

        .7 項(xiàng)目的范圍管理

        ● 在項(xiàng)目概念中，范圍(Scope)的概念包含產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目管理范圍兩方面。產(chǎn)品范圍指的是附屬于產(chǎn)品或服務(wù)上的屬性、特征或功能，它的完成依據(jù)具體的需求來衡量。項(xiàng)目范圍指的是為交付項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)所必須做的工作，它的完成依據(jù)事先制定的計(jì)劃來衡量。

        ● 范圍定義的重要工具和技術(shù)是WBS(Work Breakdown Structure，工作分解結(jié)構(gòu))，也是項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠熟練運(yùn)用的工具技術(shù)。WBS是歸納和定義整個(gè)項(xiàng)目范圍的一種最常用的方法，是項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)的第一步。它把整個(gè)總體的項(xiàng)目任務(wù)逐級分解成小的工作包(工作包：WBS中最底層的可交付物)，形成一個(gè)樹型結(jié)構(gòu)。WBS分解的結(jié)果不是唯一的，WBS從頂?shù)降滓话阌腥N層次：戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、生產(chǎn)作業(yè)層次。

        ● WBS的特點(diǎn)

        ◎ 項(xiàng)目被劃分成了可以執(zhí)行的任務(wù)，并且這些必須完成的任務(wù)被項(xiàng)目組成員所認(rèn)知。

        ◎ 較小的短期任務(wù)少了一些神秘感，因而會讓員工感覺更容易實(shí)現(xiàn)。

        ◎ WBS是完成一個(gè)想要做的所有工作的層次結(jié)構(gòu)圖，不是產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)圖。

        ◎ WBS分解要遵循80小時(shí)法則：作業(yè)層的最底層的工作包應(yīng)該在80人小時(shí)內(nèi)完成，否則要細(xì)分。

        ◎ 制作完WBS后的檢查原則――兩個(gè)凡事：

        凡是在WBS出現(xiàn)的都是應(yīng)該做的工作(防止鍍金。鍍金――指做了不要求做的工作的行為，比如開發(fā)人員花時(shí)間實(shí)現(xiàn)了用戶未要求某個(gè)功能。)。

        凡是未在WBS上的都是不應(yīng)該做的(防缺漏)。

        .8 項(xiàng)目的時(shí)間管理

        項(xiàng)目的時(shí)間管理包括活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)歷時(shí)估計(jì)、制定進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃控制5個(gè)過程。其中有幾個(gè)主要的工具技術(shù)是PDM(前導(dǎo)圖法-活動(dòng)排序方法)、CDM(關(guān)鍵路徑法-制定進(jìn)度計(jì)劃的方法)、甘特圖法(制定進(jìn)度計(jì)劃的方法)。關(guān)鍵路徑上的總時(shí)間就是完成項(xiàng)目需要的總時(shí)間。

        項(xiàng)目工期要壓縮有兩種辦法：一種是時(shí)間成本平衡法(趕工)，就是通過增加成本的方法縮短歷時(shí)，比如讓非工作時(shí)間變?yōu)楣ぷ鲿r(shí)間――加班，或者增加人員讓一些工作縮短歷時(shí)。第二種方法是快速跟進(jìn)法(并行工作)，就是并行實(shí)施那些通常按順序進(jìn)行的活動(dòng)。

        .9 項(xiàng)目的成本管理

        項(xiàng)目成本管理包括確保在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成項(xiàng)目所需的各個(gè)過程。努力減少和控制成本，滿足利益相關(guān)者的期望，這是項(xiàng)目經(jīng)理的工作。項(xiàng)目成本管理過程包括：資源計(jì)劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制。

        項(xiàng)目成本控制中有幾個(gè)輔助的工具和技術(shù)，成本控制變更系統(tǒng)、績效測量。項(xiàng)目管理領(lǐng)域中一個(gè)特有的、非常有效的成本控制工具就是掙值管理(EVM)，它綜合了范圍、時(shí)間和成本數(shù)據(jù)。

        .10 項(xiàng)目的質(zhì)量管理

        項(xiàng)目管理的主要目的是確保項(xiàng)目滿足它所需要的需求。

        循環(huán)(計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理)是戴明對質(zhì)量管理的突出貢獻(xiàn)，它為日本企業(yè)帶來了巨大成功，他認(rèn)為高質(zhì)量就意味著更高的生產(chǎn)率和更低的成本。朱蘭三部曲區(qū)(質(zhì)量提高、質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量控制)是朱蘭對質(zhì)量管理的重大貢獻(xiàn)，他還提出了質(zhì)量改進(jìn)的10個(gè)步驟：(1)建立對改進(jìn)需求和改進(jìn)機(jī)會的認(rèn)識;(2)設(shè)置改進(jìn)目標(biāo);(3)組織到達(dá)目標(biāo)(建立一個(gè)質(zhì)量委員會);(4)提供培訓(xùn);(5)開展項(xiàng)目以解決問題;(6)報(bào)道改進(jìn);(7)給予認(rèn)可;(8)傳達(dá)結(jié)果;(9)保持分?jǐn)?shù);(10)通過每年對公司的常規(guī)系統(tǒng)和過程進(jìn)行部分改進(jìn)來維持發(fā)展動(dòng)力?？藙谒贡纫越ㄗh組織向零缺陷努力而著名，所謂零缺陷是指一次就把事情做對。6σ被認(rèn)為是美國對質(zhì)量改進(jìn)的最杰出的貢獻(xiàn)之一。

        質(zhì)量控制的工具和技術(shù)有帕累托分析、統(tǒng)計(jì)抽樣和質(zhì)量控制圖。

        .11 項(xiàng)目的人力資源管理

        項(xiàng)目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每個(gè)人參與項(xiàng)目人員的作用和過程。

        .11.1 項(xiàng)目的組織形式

        項(xiàng)目的組織形式非常重要，是項(xiàng)目運(yùn)作的基礎(chǔ)，主要有以下幾種組織形式：

        ● 職能型組織

        職能型型組織機(jī)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)

        1) 提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量

        2) 在人員的使用上具有較大的靈活性

        3) 同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗(yàn)

        4) 項(xiàng)目成員事業(yè)上具有連續(xù)性和保障

        主要缺點(diǎn)

        1) 精力集中于本職能部門的活動(dòng)，部門的利益被置于項(xiàng)目目標(biāo)之上

        2) 職能部門有它自己的日常工作，項(xiàng)目及客戶利益往往得不到優(yōu)先考慮

        3) 項(xiàng)目主管只是起到協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項(xiàng)目的進(jìn)度

        ● 項(xiàng)目型組織

        項(xiàng)目型型組織機(jī)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)

        1) 項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目資源。

        2) 項(xiàng)目組成員能夠明確理解并集中致力于項(xiàng)目目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮。

        3) 權(quán)利的集中使決策速度加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D作出更快的響應(yīng)。

        4) 結(jié)構(gòu)簡單，易于操作，在速度、成本和質(zhì)量等各方面的控制比較有效。

        主要缺點(diǎn)

        1) 由于每個(gè)項(xiàng)目要匯集大量的專業(yè)人才，不適用于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。

        2) 由于項(xiàng)目各個(gè)階段的工作重點(diǎn)不同，會使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費(fèi)。

        3) 這種結(jié)構(gòu)不利于項(xiàng)目與外界的溝通，設(shè)備和人員不能在項(xiàng)目間共享，不同的項(xiàng)目組很難共享知識和經(jīng)驗(yàn)。

        4) 項(xiàng)目成員缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障性。

        ● 矩陣型組織----結(jié)合上面兩者優(yōu)點(diǎn)

        矩陣型組織機(jī)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)

        1) 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的行政事務(wù)，職能部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。

        2) 資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余。

        3) 項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目完成后仍然在職能部門，不用擔(dān)心被解雇。

        主要缺點(diǎn)

        1) 每個(gè)項(xiàng)目成員都有兩個(gè)以上的領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任不清。

        2) 多個(gè)項(xiàng)目共享資源時(shí)，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭斗

        .11.2 三種組織結(jié)構(gòu)的主要用途

        職能型

        主要由一個(gè)部門完成的項(xiàng)目。

        技術(shù)比較成熟的項(xiàng)目。

        項(xiàng)目型

        開拓型等風(fēng)險(xiǎn)比較大的項(xiàng)目。

        進(jìn)度、成本、質(zhì)量等指標(biāo)有嚴(yán)格要求的德項(xiàng)目。

        矩陣型

        前提：用在管理規(guī)范、分工明確的公司。

        一般用在夸只能部門的項(xiàng)目。

        .12 項(xiàng)目溝通管理

        項(xiàng)目溝通管理的目標(biāo)是及時(shí)而適當(dāng)?shù)貏?chuàng)建、收集、發(fā)送、儲存和處理項(xiàng)目的信息。項(xiàng)目經(jīng)理70%-90%時(shí)間花在溝通上。項(xiàng)目溝通管理過程包括：

        溝通計(jì)劃編制—它包括確定的利益相關(guān)者的信息和溝通需要----誰需要什么信息、什么時(shí)候需要以及如何把信息發(fā)送給他們。

        信息發(fā)送—包括及時(shí)向各利益相關(guān)者提供所需信息。

        績效報(bào)告—包括收集并發(fā)布有關(guān)項(xiàng)目績效的信息，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告和預(yù)測。

        管理收尾—包括生成、收集和分發(fā)信息來使階段或項(xiàng)目的完成正規(guī)劃。

        .13 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

        ● 風(fēng)險(xiǎn)是“損失或損害的可能性”。在許多方面，風(fēng)險(xiǎn)管理像保險(xiǎn)的一種形式，它是為減輕潛在的不利事件對項(xiàng)目的影響而采取的一項(xiàng)活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)管理是一種投資，與其相關(guān)的會有許多成本。

        ● 風(fēng)險(xiǎn)管理涉及的主要過程包括：

        風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制：是決定如何采取和計(jì)劃一個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的過程。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過檢查項(xiàng)目章程、WBS、角色和職責(zé)、利益相關(guān)者承受度、組織的分析管理政策等，編制出風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。

        風(fēng)險(xiǎn)識別：是確定何種風(fēng)險(xiǎn)可能會對項(xiàng)目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險(xiǎn)的特征歸檔。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃的輸出、風(fēng)險(xiǎn)分類、歷史資料都是風(fēng)險(xiǎn)識別過程中的關(guān)鍵輸入。

        風(fēng)險(xiǎn)定性分析：是識別風(fēng)險(xiǎn)的特性并對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析的的過程。這一過程按風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目目標(biāo)的可能影響對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序。

        風(fēng)險(xiǎn)定量分析：這一過程量化分析每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的概率及其對項(xiàng)目目標(biāo)造成的后果。

        風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制：包括采取措施增大機(jī)會和制定應(yīng)對威脅的措施。

        風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和控制：是指在整個(gè)項(xiàng)目周期內(nèi)，跟蹤已經(jīng)識別的風(fēng)險(xiǎn)，識別出新的風(fēng)險(xiǎn)，減少風(fēng)險(xiǎn)，并評估這些措施對降低風(fēng)險(xiǎn)的有效性。這個(gè)過程的主要輸出是應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的糾正措施以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃的更新。

        ● 應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的4項(xiàng)基本措施分別為：規(guī)避、接受、轉(zhuǎn)移和減輕

        風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：涉及根除某一具體的威脅或風(fēng)險(xiǎn)，通常采用根除其原因的方法。比如一個(gè)軟件項(xiàng)目在使用三層技術(shù)時(shí)可能會遇到無法解決三層服務(wù)無法群集的問題而造成有關(guān)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，使用兩層技術(shù)開發(fā)這個(gè)軟件系統(tǒng)就根除了這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

        風(fēng)險(xiǎn)接受：是指如果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，接受其帶來的后果。一般在選擇接受風(fēng)險(xiǎn)時(shí)都會相應(yīng)準(zhǔn)備應(yīng)急或后備計(jì)劃，來積極應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。

        風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移：是指將風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果及其管理責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方。購買保險(xiǎn)是一種典型的方法。

        風(fēng)險(xiǎn)減輕：涉及通過減少風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生的概率來減輕風(fēng)險(xiǎn)事件的影響。

        *神舟5號總共識別了2萬多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件，并都作了應(yīng)對措施。

        .14 項(xiàng)目采購管理

        采購是指從外界獲得產(chǎn)品或服務(wù)，在IT界一般使用“外包”一詞。項(xiàng)目采購管理的德主要過程為：

        采購計(jì)劃編制

        詢價(jià)計(jì)劃編制

        詢價(jià)

        供方選擇

        合同管理

        合同收尾

        3. 項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和技巧

        在課程中，培訓(xùn)老師以豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了很多經(jīng)驗(yàn)和技巧，我個(gè)人體會很深，感覺這些經(jīng)驗(yàn)非常了不起，有必有共享給大家。以下分別羅列出來，各個(gè)條目沒有特別的先后順序和相關(guān)性。

        )管理的四句話

        一、管理在于悟性。

        二、管理在于細(xì)節(jié)。

        三、管理在于前提。

        四、管理在于權(quán)衡。

        )項(xiàng)目管理的特點(diǎn)：

        一、入門容易，深入難。

        二、看花容易，繡花難。

        三、一人做容易，團(tuán)隊(duì)做難。

        )代碼缺陷率

        培訓(xùn)老師在說明質(zhì)量管理時(shí)的舉例中，有兩個(gè)比較大的國內(nèi)公司，一個(gè)提出千行代碼缺陷率控制在0~0.3%，另一個(gè)公司是0～0.18%，這是根據(jù)長期數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)定的目標(biāo)。我們公司如果軟件要做大，那么軟件公司這個(gè)比較常用的指標(biāo)――千行代碼缺陷率應(yīng)該關(guān)注一下，不然很難比較我們公司與其他公司的軟件質(zhì)量有什么差距。(我們軟件開發(fā)部有一個(gè)相關(guān)的質(zhì)量目標(biāo)：代碼問題發(fā)生率，<1個(gè)問題/500行代碼，這個(gè)數(shù)據(jù)應(yīng)該長期統(tǒng)計(jì)一下)。

        另外，代碼缺陷率應(yīng)該是有上下限的，不是越小越好，因?yàn)橄孪奕绻^小，那么質(zhì)量管理的成本將會不可承受。

        )比較實(shí)用的項(xiàng)目管理的解決方案

        ● 首先要形成項(xiàng)目管理的觀念

        項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)觀念、項(xiàng)目協(xié)調(diào)觀念、項(xiàng)目組合觀念。

        ● 制作和使用項(xiàng)目管理的表格(模板)

        會議紀(jì)要表、需求變更申請、工作分解結(jié)構(gòu)說明等。

        ● 明確項(xiàng)目管理制度

        ◎ 進(jìn)度、成本、分包

        ◎ 知識共享、溝通、文檔

        ◎ 風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量、變更

        ● 最好能使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

        ● 要掌握項(xiàng)目管理的知識和工具

        知識：如PMBOK。

        工具：如Ms Project。

        )項(xiàng)目管理成熟度模型

        一、通用術(shù)語階段。

        二、通用過程(流程)階段。

        三、單一(或者通用)的方法論階段。

        四、標(biāo)桿(或者基準(zhǔn)、可定量)管理階段。

        五、持續(xù)改進(jìn)階段。

        我們公司實(shí)施Iso9000質(zhì)量體系后，應(yīng)該屬于第二階段吧。

        )系統(tǒng)集成商的選擇

        用戶在選擇系統(tǒng)集成商時(shí)，主要考慮如下因素(臺面后的關(guān)系除外)，這對撰寫投標(biāo)書和選擇下級分包商會有幫助：

        ● 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)

        ◎ 資質(zhì)

        ◎ 技術(shù)實(shí)力，有自主產(chǎn)品者的實(shí)力強(qiáng)

        ◎ 用戶數(shù)以及相關(guān)的證明材料

        ● 財(cái)務(wù)狀況

        ◎ 近三年的營業(yè)額

        ◎ 近三年的現(xiàn)金流

        ◎ 近三年的支出情況

        ● 項(xiàng)目管理能力

        ◎ 企業(yè)對項(xiàng)目的重視程度

        ◎ 項(xiàng)目經(jīng)理能力

        ◎ 項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃

        ◎ 項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃

        ● 技術(shù)方案

        ◎ 實(shí)施方法論

        ◎ 對需求的理解

        ◎ 具體的實(shí)施方案

        ◎ 與合作伙伴的關(guān)系

        ◎ 維護(hù)與升級的安排

        ● 報(bào)價(jià)

        ◎ 報(bào)價(jià)的依據(jù)

        ◎ 價(jià)款的總額度

        ◎ 付款方式

        ◎ 價(jià)格折扣

        ◎ 售后服務(wù)安排

        )項(xiàng)目的變更(包括產(chǎn)品需求變更)

        項(xiàng)目變更(需求變更)是必然要發(fā)生的，所以，不要問客戶是否發(fā)生了需求變更，而要問我們是否預(yù)測到了這種變更。目前一些項(xiàng)目管理水平較好的公司已經(jīng)完成了“害怕變更――管理變更――歡迎變更”轉(zhuǎn)變，靠低價(jià)中標(biāo)，靠變更掙錢。應(yīng)該把需求變更流程和需求變更單寫入合同。

        )價(jià)值工程

        =F/C -- V=功能成本比(性價(jià)比)，F(xiàn)-功能，C-成本。

        為了提高V，有多種辦法：

        )F↗，C↘

        提升功能的同時(shí)降低成本，這種辦法當(dāng)然非常好，但是實(shí)際要這么操作非常困難。

        ) F→，C↘

        功能不變，成本降低。我們開發(fā)系統(tǒng)，用。Net技術(shù)和開發(fā)人員完成Java系統(tǒng)的完全一樣功能就是一種例子。

        ● 控制干擾

        集中時(shí)間處理郵件和電話

        告訴伙伴進(jìn)行溝通的時(shí)間

        每天的工作有序化

        ● 學(xué)會說不

        ● 有效利用等待時(shí)間

        ● 對自己的時(shí)間管理業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)懲

        )項(xiàng)目資源的平衡

        資源平衡有三大原則

        ● 不可儲備資源優(yōu)先使用

        ● 稀缺的資源優(yōu)先用在關(guān)鍵路徑上----好鋼用在刀刃上

        ● 非關(guān)鍵路徑上的資源要釋放給關(guān)鍵路徑

        )人員的知識地圖

        在組織項(xiàng)目的人員時(shí)，人員的知識地圖非常有用，有了這樣的知識地圖，在成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并分配工作任務(wù)時(shí)，就可以綜合考慮個(gè)人的能力和興趣，這對和保持團(tuán)隊(duì)士氣和人員的培養(yǎng)都有幫助。

        知識地圖的作用遠(yuǎn)不止項(xiàng)目管理中的這些作用，它對平衡公司工作授權(quán)、人力資源招聘工作，人才培養(yǎng)、人員績效評估等都能起到重要的參考價(jià)值。

        知識地圖的繪制方法可以按照如下步驟進(jìn)行：

        ● 各個(gè)部門繪制部門的知識地圖

        ● 每小組各派1至2名代表參與討論企業(yè)的知識點(diǎn)

        ● 代表將反饋意見帶回組內(nèi)，調(diào)整組內(nèi)知識點(diǎn)

        ● 各組代表再牽頭形成企業(yè)知識地圖

        ● 按照知識點(diǎn)(主題)的不同，形成若干個(gè)虛擬社區(qū)分列出個(gè)人在各知識點(diǎn)的興趣

        ● 定期審查知識地圖

        (目前，已經(jīng)有一些公司已經(jīng)引入了知識地圖)

        )項(xiàng)目經(jīng)理的三大能力

        ● 領(lǐng)導(dǎo)能力

        ◎ 確定團(tuán)隊(duì)的方向

        ◎ 協(xié)調(diào)思想

        ◎ 激勵(lì)和鼓舞

        ● 溝通能力

        ◎ 項(xiàng)目經(jīng)理70%-90%的時(shí)間用在溝通上

        ● 平衡能力

        ◎ 協(xié)調(diào)能力、談判能力

        知識地圖樣子如下：

        15)有效授權(quán)的要點(diǎn)

        ● 創(chuàng)造授權(quán)文化

        ◎ 管理人員心態(tài)的自我調(diào)節(jié)

        ◎ 引導(dǎo)各級管理者明白授權(quán)的必要性

        ◎ 創(chuàng)造授權(quán)和勇于承擔(dān)責(zé)任，創(chuàng)新的氣氛

        ● 公開授權(quán)

        ◎ 授權(quán)的范圍是明確的

        ◎ 授權(quán)是公開的，公開的

        ● 溝通授權(quán)

        ◎ 雙方對授權(quán)的目的有相同的理解

        ◎ 事先確立績效評估的基準(zhǔn)

        ◎ 事先確定報(bào)告期

        ● 擇人授權(quán)

        ◎ 授權(quán)者了解受權(quán)者的能力

        ◎ 授權(quán)者了解授權(quán)者對權(quán)力的期望

        ● 擇事授權(quán)，擇時(shí)授權(quán)

        ◎ 哪些事是可以授權(quán)的，哪些不能授權(quán)

        ◎ 技術(shù)類的決策都可以授權(quán)嗎?如何控制

        ● 授權(quán)后的支持要有度

        ◎ 需要時(shí)提供幫助和支持

        ◎ 不需要時(shí)不要過多地溝通和檢查

        ◎ 關(guān)懷失當(dāng)：你的計(jì)劃與某某說了嗎

        ◎ 根據(jù)受權(quán)人的成熟度決定報(bào)告期

        ◎ 避免下屬反授權(quán)：錢總，您看這個(gè)事應(yīng)該怎么定?

        )項(xiàng)目經(jīng)理的兩大角色

        17)自助餐式績點(diǎn)激勵(lì)方式

        這種激勵(lì)方式是根據(jù)馬斯洛激勵(lì)模式為理論基礎(chǔ)，針對了中國人的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)的。這就是自助餐式績點(diǎn)激勵(lì)方式。其基本思路就是把每個(gè)員工對公司做出的貢獻(xiàn)(績效)轉(zhuǎn)化為積分(績點(diǎn))，每當(dāng)積分累計(jì)到一定數(shù)額時(shí)，就可以兌現(xiàn)公司提供的一種福利套餐。這些福利套餐是根據(jù)馬斯洛需求層次模型制定的，分5種層次，有低層次的，比如現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、公積金、保險(xiǎn)，也有高層次的比如允許帶家屬的旅游機(jī)會、帶薪度假、培訓(xùn)機(jī)會、工作崗位選擇機(jī)會、

        公司一段時(shí)間的配車等等。為了保證福利制度有一定的導(dǎo)向性，還可規(guī)定兌現(xiàn)的積分分布在各個(gè)需求層次的比例。

        )馬斯洛需求層次模型的新發(fā)展

        隨著管理的研究與發(fā)展，馬斯洛需求層次模型中各個(gè)層次的內(nèi)容也在豐富和調(diào)整。近兩年管理理論中越來越看重家庭因素對個(gè)人的影響，在馬斯洛需求層次模型中，社交的需求中包含了這部分，所以在進(jìn)行項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)會設(shè)計(jì)諸如允許帶家庭成員參與的免費(fèi)旅游、允許帶家人的聚餐、資助員工的家人和孩子等方式。

        )最具有激勵(lì)效果的一句

        你的生活是我的，請你安心工作;我的公司是你的，請你放心去做。

        這是某企業(yè)的一位老板對他的手下說的一句話，試想有哪個(gè)員工會不期望老板對他說出這樣的一句話?從馬斯洛需求層次模型看，這句話覆蓋了從低到高各個(gè)層次的需要。

        )項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成長和激勵(lì)

        )人手不夠如何辦?

        ● 招人，增加人的數(shù)量

        ● 培訓(xùn)，增加人的質(zhì)量

        ● 加強(qiáng)溝通：提高工作的質(zhì)量

        ◆ 避免重復(fù)研發(fā)

        ◆ 加強(qiáng)知識共享

        ◆ 發(fā)揮集體的創(chuàng)造力大于部分之和的優(yōu)勢

        ● 優(yōu)化：團(tuán)隊(duì)的技術(shù)結(jié)構(gòu)，年齡結(jié)構(gòu)

        ● 優(yōu)化：人力資源的平衡(時(shí)間結(jié)構(gòu))

        ● 外部和兼職

        )某公司的風(fēng)險(xiǎn)管理

        首先，有一張表，定義了各種風(fēng)險(xiǎn)的影響值。

        然后要求項(xiàng)目要識別出這四個(gè)方面相關(guān)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，對照上表得到度量值，乘以風(fēng)險(xiǎn)的概率得到風(fēng)險(xiǎn)值(舉例：某項(xiàng)目識別了一個(gè)分險(xiǎn)—開發(fā)人員難以使用工作流技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)，對照上表，認(rèn)為影響對大的可能是范圍的減少不被用戶接受，發(fā)生的概率是0.5，使用線形度量值，那么這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)值為0.4x0.5=0.2)。

        某公司確定的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理政策：

        ● 一級風(fēng)險(xiǎn)

        0.3以上，總經(jīng)理負(fù)責(zé)，通知客戶。

        ● 二級分險(xiǎn)

        .2-0.3，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，通知客戶和總經(jīng)理。

        ● 三級分險(xiǎn)

        .1-0.2 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，通知主管副總。

        ● 四級風(fēng)險(xiǎn)

        .1及以下 項(xiàng)目成員負(fù)責(zé)，通知項(xiàng)目經(jīng)理。

        舉例中的分險(xiǎn)屬于二級風(fēng)險(xiǎn)。分險(xiǎn)識別出來后，相關(guān)負(fù)責(zé)人要在約定的時(shí)間內(nèi)處理風(fēng)險(xiǎn)，大多數(shù)情況下會接受風(fēng)險(xiǎn)，還可能會使用規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解等策略。

        )風(fēng)險(xiǎn)管理的良好實(shí)踐

        ● 承認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)是無處不在的。

        ● 公共交流風(fēng)險(xiǎn)。

        ● 獎(jiǎng)勵(lì)阻止風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的人，而不僅僅是懲罰和管理那些造成風(fēng)險(xiǎn)的人。

        ● 統(tǒng)一時(shí)刻不要管理太多風(fēng)險(xiǎn)。

        ● 開始時(shí)不要對量化過于強(qiáng)調(diào)。

        ● 使用風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫以便項(xiàng)目間相互借鑒。

        )風(fēng)險(xiǎn)管理軟件和項(xiàng)目管理軟件

        有人說，一個(gè)公司的管理水平的高低基本上可以用這個(gè)公司對風(fēng)險(xiǎn)的管理水平來衡量。當(dāng)我大致理解了什么風(fēng)險(xiǎn)管理后，我覺得很有道理。這一屆Jolt大獎(jiǎng)中有一個(gè)產(chǎn)品是WelcomeRise，它是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理軟件。