化的道路充滿荊棘，這固然和中國企業(yè)本身信息技術(shù)人才缺乏，信息技術(shù)素質(zhì)低，中國管理軟件市場處于成長的混亂期，廠商更多注重短期利益等原因有直接關(guān)系，但是未嘗就不和企業(yè)本身對信息技術(shù)選擇、實施的方法論有關(guān)。

我在1997－2006年期間，有幸參加多家大型企業(yè)集團的技術(shù)信息化與管理信息化項目建設(shè)，對于這段工作的經(jīng)歷，我總結(jié)成功的系統(tǒng)選型是面向業(yè)務(wù)的選型方法論?；跇I(yè)務(wù)的軟件選型方法可以很大的改善企業(yè)軟件選型，最終使得合適的軟件配合適合的企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

一、項目啟動

軟件選型項目的啟動階段包括：

*項目的范圍和目標確定

*項目團隊的組織

*選擇和剔除

任何事物必須先定義然后再有討論的空間，軟件選型項目的范圍和目標對項目的成功是至關(guān)重要的。用戶過高的期望注定企業(yè)常常有許多各式各樣的軟件需求，但是最終多數(shù)項目被取消。以公司必須在項目開始時候設(shè)立一個真實的范圍，涉及的每個人對項目有一個共同的藍圖——公司企圖達到怎樣的目的。把范圍和目標文檔化，公司產(chǎn)生一個文檔包含以下內(nèi)容：

*問題表述的定義（項目將要解決什么問題）

*項目出資人和項目的實際管理委員會――職責定義和組成范圍

*仔細講解清楚項目的目標

*項目團隊、參與者的名字和角色

*項目不包含部分的表述

*重要的或有費用和項目依賴的資源

定義項目的團隊也是重要的步驟。項目如果有組織中各層面的人員參加，將會有更多機會獲得成功。理想的項目組應(yīng)該是如下結(jié)構(gòu)：

*項目的出資方

一個或兩個管理委員會的成員，在項目開始時候，明確并展開目標

*支持委員會

二個或更多的高層管理人員，來自項目可能產(chǎn)生沖擊、帶來收益的部門

*項目管理

一個項目經(jīng)理，管理項目向項目管理委員會負責

*項目小組

項目目標涉及的不同部門員工參與

參與者模型可以認為是凳子的三條腿，項目出資人、管理委員會和項目小組三個層組織構(gòu)架缺一項目難以獲得成功。如果項目是對組織的重大變革，項目出資人沒有項目管理委員會支持將會遇到很多障礙。而管理委員會沒有項目出資人將缺乏支持，也將導(dǎo)致項目失敗。最后，項目小組的存在是承擔具體的運作任務(wù)。

把那些不屬于本項目的內(nèi)容排除是項目啟動的必要完成的工作，排除的目的是在項目早期告訴項目成員那些領(lǐng)域和內(nèi)容是項目要完成的，使得他們對項目范圍和目標更加清晰。如果項目出資人在項目早期明確闡述項目目的，項目小組在承當項目時將更可能獲得支持。

二、業(yè)務(wù)流程分析

業(yè)務(wù)流程分析包括：

*對當前業(yè)務(wù)流程的理解

*辨別出流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來支持公司的業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)

*業(yè)務(wù)流程的差距分析

*開發(fā)未來的或?qū)⒂械臉I(yè)務(wù)流程

為了理解一個公司如何運作，首先最重要的是理解當前的運作流程。通過畫出流程，項目小組能夠理解企業(yè)內(nèi)人、技術(shù)、流程之間的交互。業(yè)務(wù)流程分析涉及到對當前的業(yè)務(wù)流程的分析，常常這些業(yè)務(wù)流程是非文檔化的，通常的流程只是企業(yè)員工日復(fù)一日的進行。例如：銷售如何定運期，訂單如何處理，一個應(yīng)聘者需要完成那些文件，在受雇期要完成那些檔案？財務(wù)完成月度結(jié)算需要那幾步？

面談訪問是項目小組獲得這些問題答案的主要手段。當然面談應(yīng)該按照事前精心設(shè)計的順序來執(zhí)行訪問，一般流程如下：

*高層管理人員

訪談必須定位在戰(zhàn)略和整體目標，也借此定下組織中還有那些人需要被訪談

*中層管理

訪談應(yīng)用定位在和項目相關(guān)的問題，整個業(yè)務(wù)如何流過他們部門，那些人在處理過程中扮演怎樣的角色

*員工

對員工的訪談是最關(guān)鍵的，因為在繪制業(yè)務(wù)流程圖時，他們可以提供最詳細的細節(jié)。

項目組應(yīng)該花最多的時間在訪談員工上。因為控制和報告機制的分散，運作流程常常是復(fù)雜的。當業(yè)務(wù)流程被清晰的繪制出，就可以客觀的分析并找出可以改善的機會。

項目組辨別關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將明確這些環(huán)節(jié)如何使得流程生效。關(guān)鍵流程的確定可以是參考行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)、出版的研究報告、其他行業(yè)的公司研究報告等等資料。在研究關(guān)鍵環(huán)節(jié)后，項目組應(yīng)該回頭對被訪談?wù)咴龠M行“理想的流程”的開發(fā)。每個組織都有自身的生存的業(yè)務(wù)約束，這不允許他們照本執(zhí)行理想的流程。因為這個原因，必須進行差距分析來定義針對本組織的最適合的可行方案。

差距分析將畫出公司當前業(yè)務(wù)流程的薄弱地區(qū)，這些薄弱的環(huán)節(jié)可能是以下任何原因造成的：

*缺乏技術(shù)支持流程

*缺乏資源支持人工流程

*基于歷史和遺留的效率低下的流程

差距分析的產(chǎn)生的成果是建議書，這個文檔定義了流程的改善，即包括人的、也包括技術(shù)的?；诓罹喾治觯瑳Q策反映在建議書中，項目組可以開發(fā)未來的業(yè)務(wù)流程圖。

三、需求定義

需求定義包括以下內(nèi)容

*管理需求

預(yù)算、時間表

*報告需求

功能需求

表述業(yè)務(wù)需求

*技術(shù)需求

IS標準

數(shù)據(jù)流圖

系統(tǒng)界面

需求文檔是評價最終解決方案的基石，項目組通過需求文檔廣泛和各方交流，辨認出重要的需求。需求的細節(jié)定義是關(guān)鍵的，許多公司沒有開發(fā)特定的詳細需求，結(jié)果可能是最后的項目使得很多人不滿意。事情如何運作？組織想要他們?nèi)绾喂ぷ?？在訪談組必須回答很多這樣的問題，管理層必須定義他們要達到怎樣的目標，他們必須辨認關(guān)鍵的約束并分享他們對業(yè)務(wù)流程認識的觀點。

管理的需要

當通過訪談的過程定義需要，這些需求驅(qū)動最終的解決方案，項目組必須理解管理層的需要和報告，預(yù)算、時間等。更多的是，當項目進展時候，必須維持和管理層的常規(guī)的交流和項目進展與期望值的差距。

功能的需要

是評估最終解決方案的基石，訪問將幫助定義高層次需求用于廣泛同系統(tǒng)目標交流。項目組應(yīng)該基于未來的業(yè)務(wù)流程設(shè)計功能需求。一個常犯的錯誤是公司直接購買軟件將當前的流程自動化，而沒有事先考慮這個流程是否應(yīng)該被改善和更有效的執(zhí)行。這樣的自動化提高流程的速度，作一個錯的，效益低的流程并不能導(dǎo)致理想的結(jié)局。

四、決策點：自建或者購買

一旦公司的項目組理解了全部的需求，他可以對是自建還是購買系統(tǒng)作出決策了。這里有幾個因素在項目組作決策時必須考慮：

*市場解決方案提供者可選嗎

*如果選擇市場解決方案提供者那么成本和效益比如何

*公司有人員和技術(shù)能力在內(nèi)部自建系統(tǒng)嗎

*公司自己開發(fā)解決方案的成本和收益比如何

總的說，如果市場在特定的商業(yè)領(lǐng)域有許多提供產(chǎn)品和服務(wù)，并且價格在公司項目預(yù)算之內(nèi)的，購買是推薦的方案。然而如果這個領(lǐng)域沒有足夠的可選的方案，公司自己建設(shè)是更保險的方案，并且更加易于維護。自己解決方案總的來講更加能迅速的滿足快速變化的業(yè)務(wù)的特定需要。

五、軟件選型

一旦公司決定購買一套解決方案，項目的重心就由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部。挑戰(zhàn)主要是找出正確解決方案——一個滿足項目業(yè)務(wù)、技術(shù)和預(yù)算目標。軟件選型的工作包括以下：

*供應(yīng)商選擇

*RFI項目招標書

*供應(yīng)商列表

*評分卡

*RFP投標書

*供應(yīng)商論證計劃

并不是每個項目都需要執(zhí)行所有的步驟，例如一個相對小的項目，只有很少幾個知名的供應(yīng)商，可能就不需要RFI。項目組首先要做的是找出潛在的幾個供應(yīng)商，許多項目集中在軟件本身的評價，而忽視對軟件提供公司的評價。這是一個高風險的舉動。項目組必須首先研究供應(yīng)公司的財務(wù)穩(wěn)定性和可靠性。如果公司購買一個比較大的軟件系統(tǒng)，供應(yīng)商必須能夠提供系統(tǒng)的升級和維護，以保證軟件系統(tǒng)的運作。項目組應(yīng)該設(shè)計和分分發(fā)RFI給供應(yīng)商，邀請他們根據(jù)他們的興趣作出反饋。下列內(nèi)容應(yīng)該包括在RFI中：

*項目范圍（預(yù)算、時間）

*主要的功能需求

*技術(shù)需求

RFI將只被送到有興趣做此業(yè)務(wù)的公司。精力集中在那些可能的供應(yīng)商是很重要的，這將避免公司項目組花費不必要的時間去和其他可能性不大的供應(yīng)商談判。項目組應(yīng)該基于RFI的要求列出一張短的項目供應(yīng)商的清單，邀請他們來演示軟件。這張表單應(yīng)該包括4－6家供應(yīng)商，邀請?zhí)嗟墓?yīng)商參加將提高項目的成本和拖延項目進展的時間。更重要的是項目組成員可能在看太多的演示之后失去注意力。

下一步，項目組應(yīng)該開發(fā)一個評分表來評價各個供應(yīng)商的建議。這些評價必須在每個供應(yīng)商演示之后立刻完成。這些積分表應(yīng)該包括功能和技術(shù)的細節(jié)需求。每個條目應(yīng)該清晰可測。RFP是一個詳細文檔，供應(yīng)商必須在在規(guī)定時間內(nèi)作出反應(yīng)。項目組在RFP階段的目的是搜集重要的信息，公司如何與被選中的供應(yīng)商合作，包括：

*細節(jié)的財務(wù)信息

*軟件定價

*技術(shù)平臺信息

*供應(yīng)商支持和維護

*實施成本和可用的實施資源

常常有企業(yè)要求廠商作腳本方式的演示，對所有供應(yīng)商的軟件系統(tǒng)用一套公司的數(shù)據(jù)進行計算。在不同供應(yīng)商用同一套數(shù)據(jù)進行演示，軟件的一系列的功能可以得到較好的對比基礎(chǔ)。

六、供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理包括以下內(nèi)容：

*供應(yīng)商演示管理

*評分卡和建議需求分析

*供應(yīng)商解決方案排名

*談判——軟件本身和軟件的實施

*合同談判

對于項目組來說保持對供應(yīng)商演示的控制是很重要的，項目組必須對供應(yīng)商們分配相同的時間，不允許那家超時。對供應(yīng)商必須注意評分表中每項項目是否被演示了，在演示結(jié)束后必須就評分表中的每項條目給出評分。在下一家供應(yīng)商開始演示前，必須查看所有評審人員分數(shù)是否打全，不能等到下一家開始有比較的意味存在再主觀打分。項目組必須用評分卡和RFP作為選擇軟件的基本標準，評分卡自然是質(zhì)量的標準，而RFP則是資格和質(zhì)量的綜合。

項目組要對供應(yīng)商作出排名，至少要排出一、二名。確保公司如果不能和第一候選供應(yīng)商簽約的，可以有其他選擇。而且要注意每個供應(yīng)商解決方案的差異，特別在兩個供應(yīng)商的方案的成本存在很大的差距的時候。

下一步在談判的時候項目組要注意兩點：

軟件定價和實施價格。軟件定價包括初次價格和軟件維護、支持的費用，實施成本是項目超越預(yù)算的最主要的原因。項目組必須在項目實施前通過最終成本分析來談判。項目組可以請專業(yè)的采購或談判代表參加談判，這些專業(yè)人士，和供應(yīng)商沒有關(guān)系，這些人員比沒有談判經(jīng)驗的人員更能最終得到一個公司歡迎的結(jié)局。在合同談判階段，需求法律公證人員加入。這個階段由于法律和條款等來回修改很可能延長項目時間。

七、實施項目管理

在上述所有步驟完成后，項目組開始實施。項目管理將努力保持項目初始的目標和項目實際成果相符。項目組開發(fā)詳細的項目計劃，給每個涉及項目的團體，如商業(yè)用戶、技術(shù)資源、軟件供應(yīng)商。推薦用同一個的項目組進行選型和實施，如果一個新的用戶團隊將導(dǎo)致花費不必要的時間來重新回顧在選型階段的決策。結(jié)束語

選擇一個業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)是費時費力的過程，然而如果項目依據(jù)方法論進行，可以減少不必要的困難和浪費，更重要的他保證項目實施的成功，減少IT項目的風險。這在經(jīng)濟大環(huán)境不好，IT投資減少的今日正成為IT管理的主流思想。（CIO時代網(wǎng)）