就筆者看來，近年眾多企業(yè)聲勢浩大的ITIL項(xiàng)目上馬運(yùn)動，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)、取得顯著收益的比例并不高，而真正應(yīng)用較成熟的少之又少。

ITIL的導(dǎo)入和應(yīng)用已成為近幾年的IT管理潮流，但是能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)、取得顯著收益的卻少之又少。

ITIL理念進(jìn)入中國已有多年。隨著其理念的宣傳普及，并適逢我國信息化的重點(diǎn)總體上從基礎(chǔ)建設(shè)向運(yùn)營管理自然演進(jìn)的契機(jī)，ITIL作為IT服務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)框架已經(jīng)被國內(nèi)IT組織普遍接受，其導(dǎo)入和應(yīng)用也成為近幾年的IT管理潮流。很多企業(yè)通過項(xiàng)目建設(shè)，采購相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)行了ITIL導(dǎo)入應(yīng)用的實(shí)踐;甚至一些企業(yè)的IT服務(wù)管理項(xiàng)目已經(jīng)推進(jìn)到了三期、四期。

遺憾的是，就筆者看來，近年眾多企業(yè)聲勢浩大的ITIL項(xiàng)目上馬運(yùn)動，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)、取得顯著收益的比例并不高，而真正應(yīng)用較成熟的少之又少。當(dāng)然，這也不能成為否定ITIL、或者已有實(shí)踐的努力和成效的理由——正如上世紀(jì)末期，我國開始的第一次合肥OA建設(shè)給企業(yè)帶來的價值和意義一樣。

ITIL的導(dǎo)入和深化應(yīng)用，對于所有組織，從本質(zhì)上講，都是“管理變革”，而非“技術(shù)變革”，這已經(jīng)成為普遍的共識。如果大家有興趣翻閱ITIL3的核心書籍，可以看到，ITIL作為一種管理理念和體系，和其他管理學(xué)體系的書籍就內(nèi)容和表述沒有什么兩樣。

因此，我們完全可以應(yīng)用經(jīng)典的組織變革管理的理論、實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)來指導(dǎo)ITIL的落地和深化，幫助完成問題的分析、對策的設(shè)計、執(zhí)行的管理以及持續(xù)優(yōu)化。以筆者的經(jīng)驗(yàn)，庫爾特·盧因(Kurt·Lewin)的三階段變革過程模型(建議重視它對于減少變革阻力和變革穩(wěn)定、固化的指導(dǎo))、約翰·科特(JohnP·Kotter)的八階段模型(建議重視它在具體操作過程和成效取得上的指導(dǎo))、常見的各種變革曲線(建議重視它在變革過程中與相關(guān)方溝通中的形象直觀作用)都可以作為我們管理IT管理變革的方法和工具。

筆者將影響ITIL深化應(yīng)用的典型原因分成三個緯度：IT服務(wù)管理系統(tǒng)的構(gòu)建、執(zhí)行(運(yùn)作)、持續(xù)改進(jìn)，分別進(jìn)行粗淺的分析，并試圖給出一些建議和對策。

IT服務(wù)管理系統(tǒng)的構(gòu)建

首先，要清晰“管理系統(tǒng)(ManagementSystem)”在此處的定義：具備“政策(Policy)”和“框架(Framework)”，進(jìn)行有效管理和實(shí)施的元素總和，國內(nèi)常常譯作“管理體系”(引自ISO20000)。因此，不可誤解為某個軟件工具。

在管理系統(tǒng)的構(gòu)建方面，常見的問題來自于其有效性和穩(wěn)定性：

“未診病情，先定藥方”

這幾乎是國內(nèi)ITIL導(dǎo)入時的“通病”：在不清晰了解任何IT組織情況和問題時，就事先確定了通過設(shè)計X流程、Y流程來達(dá)到建立服務(wù)管理體系、提升IT管理水平的目標(biāo)，正如同一個發(fā)燒的病人找藥店點(diǎn)名要買某種廣告上的感冒藥(而不是去醫(yī)院找醫(yī)生)一樣，后果可想而知。這種境況，大多源于人云亦云的跟風(fēng)、買方的技術(shù)思維慣性和強(qiáng)勢地位、一些產(chǎn)品和服務(wù)廠商推銷過程中的誤導(dǎo)等原因。

雖然從普遍意義上講，ITIL的任何一個流程都能夠從某種角度幫助IT組織改善其管理績效，但是在起始導(dǎo)入時，一定要選擇能夠適應(yīng)當(dāng)前IT情況、解決當(dāng)前突出問題的流程(組合)，甚至可能僅僅是一些政策策略。否則，這個沒有針對性的變革就憑空增加了不必要的阻力，更由于無法帶來明顯收益，而導(dǎo)致變革的失敗。

一種被驗(yàn)證的最佳實(shí)踐是：采用Issue-basedconsultingapproach(基于問題的診斷咨詢)，IT不事先假定任何對于流程的需求，由自己或者第三方，通過對客觀事實(shí)(Issuefacts)的調(diào)查分析(Findinganalysis)，查找問題根源(Rootcause)，做出結(jié)論(Conclusion)，再提供建議的行動計劃和解決方案(Recommendation)，而很可能優(yōu)先的方案未必就是導(dǎo)入流程!

類比剛才看病的例子，你應(yīng)該選擇去醫(yī)院，只要告訴醫(yī)生你感覺的癥狀，醫(yī)生再依照醫(yī)學(xué)知識，通過問診、檢查、化驗(yàn)，最終確定你的病情，并給出治療方案：打針、吃藥，或者住院，甚至可能僅僅是建議休息。

“環(huán)肥燕瘦，貴妃穿了飛燕的裙子”

管理常常被稱為一種藝術(shù)，因?yàn)樗鼪]有某種確定的模式，只要嚴(yán)格遵循，就可以產(chǎn)生同樣的效果。ITIL也是一樣，它只是一種最佳管理實(shí)踐方法的總結(jié)，也只是提供了一些思考框架和建議，而不是可以stepbystep跟隨的。筆者不能認(rèn)同市場上產(chǎn)品(甚至是服務(wù))所謂“100%ITIL遵從”的營銷語言，那絕對是100%的誤區(qū)!

管理是在“眾多”、“獨(dú)特”的受限條件(Constraint)下進(jìn)行的，每個企業(yè)的IT組織都有自己的約束條件，比如企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人員能力、預(yù)算、企業(yè)文化、激勵方式等。因此一個能夠最優(yōu)的(流程)設(shè)計一定是充分考慮這些約束條件，在ITIL標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行剪裁、修正而形成的，并且只在一定時間期限內(nèi)因?yàn)檫m用而發(fā)揮最大作用。

當(dāng)然，也要防止走入另外一個極端，即拋開ITIL，只講受限條件，這樣只是強(qiáng)化當(dāng)前的管理方法和行為模式。對于受限條件，哪些是需要結(jié)合的，哪些是要繞開的，哪些是要通過此次變革消除的，需要仔細(xì)、謹(jǐn)慎地加以辨別。