對工程項(xiàng)目開展具有不可置疑的作用，前期管理對工程總投資有著決定性的作用。那么如何進(jìn)行工程項(xiàng)目建設(shè)前期管理呢?現(xiàn)整理出項(xiàng)目管理的相關(guān)信息。

　　項(xiàng)目前期策劃的重要作用

　　項(xiàng)目的前期策劃工作主要是產(chǎn)生項(xiàng)目的構(gòu)思,確立目標(biāo),并對目標(biāo)進(jìn)行論證,為項(xiàng)目的批準(zhǔn)提供依據(jù)。它是項(xiàng)目的關(guān)鍵。它不僅對項(xiàng)目的整個(gè)生命期,對項(xiàng)目實(shí)施和管理起著決定性作用,而且對項(xiàng)目的整個(gè)上層系統(tǒng)都有極其重要的影響。

　　首先，前期策劃是項(xiàng)目方向問題確立的依據(jù)。項(xiàng)目的構(gòu)思和項(xiàng)目的目標(biāo)是確立項(xiàng)目方向問題。工程項(xiàng)目是由目標(biāo)決定任務(wù),由任務(wù)決定技術(shù)方案和實(shí)施方案或措施,再由方案產(chǎn)生工程活動(dòng),進(jìn)而形成一個(gè)完整的項(xiàng)目系統(tǒng)和。所以項(xiàng)目目標(biāo)規(guī)定著項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的各個(gè)階段和各個(gè)方面,形成一條貫穿始終的主線。

　　其次，前期策劃對整個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。項(xiàng)目的建設(shè)必須符合市場的需要,解決市場供需存在的問題。如果上馬一個(gè)項(xiàng)目,其結(jié)果不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)或不能為企業(yè)創(chuàng)造效益,就會(huì)成為企業(yè)的包袱,導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失,進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展

　　項(xiàng)目前期策劃應(yīng)注意的問題

　　在整個(gè)過程中必須不斷的進(jìn)行環(huán)境調(diào)查,并對環(huán)境發(fā)展趨向進(jìn)行合理的預(yù)測。環(huán)境是確定項(xiàng)目目標(biāo)、進(jìn)行項(xiàng)目定義、分析可行性的最重要影響因素,是進(jìn)行正確決策的基礎(chǔ)。

　　在整個(gè)過程中要有一個(gè)多重反饋的過程,要不斷地進(jìn)行調(diào)整、修改、優(yōu)化,甚至放棄原定的構(gòu)思、目標(biāo)或方案。

　　在項(xiàng)目前期策劃過程中階段決策是非常重要的。在整個(gè)過程中必須設(shè)置幾個(gè)決策點(diǎn),對分階段工作結(jié)果進(jìn)行分析、選擇。策劃是一種超前性的人類的思維過程。它是針對未來和未來發(fā)展及其結(jié)果所做的籌劃,能有效地指導(dǎo)未來工作的開展,并取得良好的成效。

　　目前市面上有不少的，如TeamLab、NavalPlan、WhoDoes等等，但由于他們是國外廠商研發(fā)，對于中國企業(yè)無法做到精細(xì)化的內(nèi)部優(yōu)化。所以我們推薦使用由中國廠商自主研發(fā)的某項(xiàng)目管理系統(tǒng)軟件，它通過對中國各類大中小企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行分析，從多個(gè)角度優(yōu)化項(xiàng)目管理模式，真正成為最適合中國企業(yè)的項(xiàng)目管理系統(tǒng)軟件。下面以工程項(xiàng)目管理為例來說明項(xiàng)目管理系統(tǒng)的好用之處

　　工程總承包管理制度的建設(shè)思路

　　要研究工程總承包項(xiàng)目的管理制度，首先需分析工程總承包項(xiàng)目全生命周期的經(jīng)營管理過程。它包括兩個(gè)階段：項(xiàng)目前期經(jīng)營階段、項(xiàng)目合同執(zhí)行階段。

　　工程總承包項(xiàng)目包括三個(gè)層次：一是對項(xiàng)目前期經(jīng)營階段參與人員的績效管理，二是對項(xiàng)目實(shí)施成效的績效管理，三是對項(xiàng)目合同執(zhí)行階段總包項(xiàng)目各臨時(shí)崗位參與人員以及內(nèi)部設(shè)計(jì)與外部分包合作團(tuán)隊(duì)的績效管理。

　　設(shè)計(jì)院工程總承包項(xiàng)目管理應(yīng)該通過某項(xiàng)目管理系統(tǒng)軟件綜合考慮兩個(gè)階段和三個(gè)層次。

　　項(xiàng)目前期經(jīng)營階段，要保證經(jīng)營成功有三類人員需要激勵(lì)

　　(1)市場經(jīng)營人員，其主要工作為項(xiàng)目信息跟蹤與記錄，需求挖掘與項(xiàng)目識別，多項(xiàng)目篩選與計(jì)劃統(tǒng)籌，合同評審與管理。

　　(2)潛在或意向項(xiàng)目信息提供者，其主要工作為業(yè)主及項(xiàng)目信息采集，協(xié)助需求挖掘與項(xiàng)目識別，協(xié)助商務(wù)公關(guān)與合同談判;其人員包括設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)、專職市場經(jīng)營人員、設(shè)計(jì)院其他人員、設(shè)計(jì)院外部人員等。

　　(3)投標(biāo)團(tuán)隊(duì)，其主要工作為項(xiàng)目投標(biāo)，合同談判及簽約;其人員包括投標(biāo)經(jīng)理、商務(wù)小組(市場經(jīng)營部人員+報(bào)價(jià)工程師)、技術(shù)小組(相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員)。

　　對于投標(biāo)團(tuán)隊(duì)成員不管投標(biāo)成功與否，都應(yīng)該核算其產(chǎn)值;投標(biāo)成功的另外核算獎(jiǎng)金。

　　項(xiàng)目合同執(zhí)行階段，要保證項(xiàng)目管理成功有兩類人員需要激勵(lì)

　　(1)總包項(xiàng)目部人員，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施，包括：

　　1.項(xiàng)目執(zhí)行管理層面，包括項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、施工(試運(yùn)行)經(jīng)理;

　　2.職能部門委派至項(xiàng)目人員，包括采購工程師、費(fèi)用控制工程師兼項(xiàng)目財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、HSE工程師、質(zhì)量工程師、項(xiàng)目秘書、費(fèi)用估算工程師;

　　3.設(shè)計(jì)層面參與項(xiàng)目人員，包括專業(yè)負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)人員。

　　(2)項(xiàng)目分包商，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的分包，包括設(shè)計(jì)分包商、施工分包商、設(shè)備材料供貨商、其他類技術(shù)服務(wù)商的項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。

　　需要注意的是，投標(biāo)團(tuán)隊(duì)、工程總承包項(xiàng)目部都是臨時(shí)性的組織，采取矩陣式的項(xiàng)目管理模式，投標(biāo)團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目部成員都由各職能部門選派。

　　職能部門是項(xiàng)目部的人力資源、項(xiàng)目技術(shù)水平的重要支持和保障，因此只有職能部門選派合格的人力資源到投標(biāo)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目部，才能保證項(xiàng)目的成功。

　　為了保證職能部門選派至投標(biāo)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目部的人員是合格的人力資源，對工程總承包項(xiàng)目績效管理與激勵(lì)必須考慮部門的利益，可以采取投標(biāo)團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目部成員的績效管理等級納入派出部門的人力資源培養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)建設(shè)的考核并作為依據(jù)，根據(jù)部門及負(fù)責(zé)人季度和年度績效管理中(多)項(xiàng)目管理支持與服務(wù)的比重進(jìn)行定量統(tǒng)計(jì)核算，并通過某項(xiàng)目管理系統(tǒng)軟件自動(dòng)計(jì)算出應(yīng)該有的支出項(xiàng)目。同時(shí)其產(chǎn)值由部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)一進(jìn)行分配。這樣才能保證部門每次都派遣合格的人力資源到投標(biāo)團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目上，從而保證每次投標(biāo)的成功，以及每次項(xiàng)目實(shí)施的成功。

　　對于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員除了核算其產(chǎn)值外，還應(yīng)該核算獎(jiǎng)金。