「編者按」項目實施過程中要善于不斷的總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。在本案例中，項目組通過總結(jié)在前期中心區(qū)工程實施過程中出現(xiàn)的分包商資源失效，工程進度過多依賴一家分包商，由于我司提供的BOQ不準(zhǔn)確及漏項等問題造成VO成本增加，以及在VO的簽發(fā)流程中拖延了項目的進度等經(jīng)驗教訓(xùn)，改變了招投標(biāo)方式和分包策略，使得招標(biāo)結(jié)果符合項目實施的實際需要，為項目按計劃實施創(chuàng)造了良好的條件。

　　項目背景描述：

　　N國NI運營商的CDMA項目一期合同總金額約6000萬美金，一期工程交付后啟動二期工程。該項目的一期工程于2006年3月自預(yù)付款到位后正式啟動，分中心區(qū)實施和東南區(qū)實施兩個階段實施，首先實施中心區(qū)的工程，包括多個舊站、多個新站和中心機房擴建工程（含建造工程）。共有3家分包商參與中心區(qū)的土建工程實施，M分包商獨立承擔(dān)中心機房工程，L和V兩家分包商承擔(dān)站點的土建工程施工。在工程實施過程中，中心機房工程進度緩慢，嚴(yán)重滯后，施工人員素質(zhì)極差，甚至連基本的施工程序和方法都不了解，基本的施工工具都不齊全。對中心機房的未能按時交付造成嚴(yán)重的影響。站點建設(shè)方面由L分包商承擔(dān)70%固定份額，V分包商30%固定份額，由于分包份額的固定，造成站點的工程進度實際上幾乎全部依賴L分包商，V分包商幾乎沒有發(fā)揮作用。一旦L分包商資源失效的話，將對項目整體的進度造成嚴(yán)重的影響。

　　問題、事件描述：

　　在中心區(qū)的工程實施過程中，項目組通過總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，歸納出以下幾點問題并分析產(chǎn)生的原因和可采取的措施以避免其在東南區(qū)發(fā)生。

　　問題1：中心機房的M分包商資源幾乎失效，施工人員素質(zhì)極差，連簡單的施工程序和方法都沒掌握，施工工具不具備，造成對項目進度和質(zhì)量的嚴(yán)重影響。我司項目管理人員無論采取什么措施，怎么通過高層施壓都收效甚微。

　　1.產(chǎn)生原因：由于該分包商為該國總統(tǒng)夫人關(guān)系介紹，CEG在資源認(rèn)證階段把關(guān)不嚴(yán)，在問題產(chǎn)生后我司面臨該分包資源失效，又無后備分包資源可供替換，即使工程進度和質(zhì)量出現(xiàn)嚴(yán)重問題還不得不依賴該分包商的尷尬局面。

　　2.解決措施：在分包資源認(rèn)證和選擇階段要嚴(yán)格把關(guān)，項目經(jīng)理最大限度的參與和控制，準(zhǔn)備后備分包商資源緊急應(yīng)急方案。

　　問題2：在站點建設(shè)方面由L分包商承擔(dān)70%固定份額，V分包商30%固定份額，由于分包份額的固定，造成站點的工程進度實際上幾乎全部依賴L分包商，V分包商幾乎沒有發(fā)揮作用。一旦L分包商資源失效的話，將對項目整體的進度造成嚴(yán)重的后果。

　　1.產(chǎn)生原因：在中心區(qū)的招投標(biāo)過程中，由于CEG采用的分包策略和評標(biāo)辦法為選擇兩家分包商承擔(dān)該項目中心區(qū)的站點土建工程，最低價和次低價兩家中標(biāo)（技術(shù)標(biāo)評分幾乎不起作用，完全由價格起主導(dǎo)作用），最低價分包份額為70%，次低價份額為30%，且份額固定，不能靈活調(diào)配。所以造成事實上幾乎只有一家分包商，站點的工程進度實際上幾乎全部依賴L分包商。

　　2.解決措施：改變招投標(biāo)評標(biāo)辦法和分包策略，項目經(jīng)理和項目組成員全程參與和控制招投標(biāo)過程及制定評標(biāo)辦法和分包策略，以使其結(jié)果符合項目實施的實際需要，保證分包商資源適度冗余，分包份額不固定，讓分包商充分競爭，加快工程進度。

　　問題3：在工程實施過程中分包商發(fā)現(xiàn)我司提供的BOQ不準(zhǔn)確，與實際不符，有些項目漏項等問題，分包商往往就此提出VO，在VO得到我司批準(zhǔn)停止施工。不僅造成VO成本增加，而且由于VO的簽發(fā)流程長而拖延了項目的進度。

　　1.產(chǎn)生原因：我司CEG在招投標(biāo)辦法中規(guī)定投標(biāo)者以BOQ和圖紙為依據(jù)投標(biāo)，分包合同為量價分離的單價合同，最后的分包合同總價是以實際發(fā)生的工程量乘以合同單價得出來的總價。這樣的話一旦招標(biāo)BOQ不準(zhǔn)確或不全甚至錯誤的話，就會造成在實施過程中VO增多，分包合同總價難以控制，甚至由于VO的簽發(fā)權(quán)不在項目經(jīng)理，流程較長，而對項目進度造成一定的影響。

　　2.解決措施：改變招標(biāo)策略和分包合同模式，在招標(biāo)文件中規(guī)定招標(biāo)文件中提供的BOQ僅供投標(biāo)者參考，投標(biāo)者應(yīng)該在投標(biāo)前實地踏勘，以圖紙為投標(biāo)報價的依據(jù)，投標(biāo)者自行承擔(dān)工程量計算不準(zhǔn)確和漏項的風(fēng)險，分包合同改為固定總價合同，除非設(shè)計圖紙有改變，否則分包商不能索賠。將風(fēng)險大部分轉(zhuǎn)嫁給分包商，以控制項目工程成本，最大程度的保護公司的利益，也利于分包商的工程實施管理。

　　問題解決過程：

　　針對在中心區(qū)實施中出現(xiàn)的問題和東南區(qū)項目實施的實際需要，在本人的強烈建議和推動下，在東南區(qū)分包招投標(biāo)過程中，項目經(jīng)理和項目組主要成員強勢介入，參與和控制招投標(biāo)過程和游戲規(guī)則的制定，評標(biāo)辦法的制定，分包商數(shù)量，分包策略及分包合同形式的選擇。在招標(biāo)文件中說明招標(biāo)文件中提供的BOQ僅供投標(biāo)者參考，投標(biāo)者應(yīng)該在投標(biāo)前實地踏勘，以圖紙為投標(biāo)報價的依據(jù)，投標(biāo)者自行承擔(dān)工程量計算不準(zhǔn)確和漏項的風(fēng)險，分包合同改為固定總價合同，除非設(shè)計圖紙有改變，否則分包商不能索賠。共有7家分包商參與投標(biāo)，最終宣布最低價的前4名入圍（而不是直接最低價3家中標(biāo)，保留項目組通過對分包商考核并再次選擇的權(quán)力），投標(biāo)價從低到高分別是：C公司，R公司，V公司和B公司，其中B公司在入圍的4家內(nèi)價格最高但是實力最強，通過實地在建項目考察，其他項目信息反饋和分析，將有嚴(yán)重質(zhì)量問題的R公司剔出局，而通過談判成功將最高價但是實力較強的B公司價格壓下來。最終宣布C公司，V公司和B公司中標(biāo)，保證分包資源適度冗余。大致劃定3個份額范圍，但是份額不固定，充分競爭，工程進度最快的將得到最多的份額，最大限度地鼓勵分包商投入多的工程隊資源，加快整體工程進度。

　　問題解決結(jié)果：

　　東南區(qū)工程實施剛剛開始，3家分包商已進場施工，據(jù)現(xiàn)場統(tǒng)計和信息反饋，其中實力強的B分包商（如果按照CEG以前的評標(biāo)辦法，B公司已經(jīng)出局）先期已獨自投入8個施工隊進場，這已是一個好的信號，表明我們的確留住了好的分包資源，分包策略已見成效。

　　心得體會：

　　1.）項目經(jīng)理一定要全程參與和控制整個招投標(biāo)流程和游戲規(guī)則的制定，以適應(yīng)項目的實際需要，項目經(jīng)理要控制全局，最終對項目的整體，交付負(fù)責(zé)，所以項目經(jīng)理要全程參與和控制招投標(biāo)過程，以實現(xiàn)招標(biāo)結(jié)果符合項目實施的實際需要。

　　2.）站在總承包的角度來說，盡量爭取和業(yè)主簽訂量價分離的單價合同，以最大程度的規(guī)避風(fēng)險，而對分包商一定要簽訂固定總價合同，以最大程度的將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給分包商，達到控制成本，易于管理，保護公司利益的目的。

　　3.）對于分包合同條款，項目經(jīng)理一定要和項目組主要成員對合同條款逐一推敲，結(jié)合項目實際，從保護公司利益和便于項目管理需要出發(fā)一一審核和修正，為后期項目實施打下良好的基礎(chǔ)。項目經(jīng)理一定要樹立這樣的概念，項目管理的基本法就是合同。

　　4.）依據(jù)項目的風(fēng)險隨項目生命周期的發(fā)展逐步遞減的規(guī)律，我認(rèn)為風(fēng)險管理在項目的前期尤為顯得重要，項目管理者應(yīng)該在項目的立項開始就要高度重視風(fēng)險的管理，一開始就把對項目影響重大的風(fēng)險規(guī)避掉，為后期項目的順利實施打下良好的基礎(chǔ)。制定合理有效的分包策略和控制及管理好招投標(biāo)過程可以在項目的前期把影響項目實施的重大風(fēng)險規(guī)避掉，為項目的順利實施創(chuàng)造良好的分包資源條件，并有利于工程實施的管理以及工程成本的控制。