一、引言

國際上關(guān)于項目管理和基于項目的的研究已有半個多世紀(jì)的歷史，我國在這方面的研究和實踐開始于改革開放之后。在我國，用現(xiàn)代的項目管理知識來管理單個項目已被普遍接受，但對企業(yè)實行以項目為中心的項目化管理，接受過程卻要緩慢得多。傳統(tǒng)設(shè)計院的項目化管理，近幾年正逐漸成為一種趨勢。本文結(jié)合c公司的實踐，對設(shè)計院項目化管理的實施做了粗略探討，希望能成為同行的參考。

二、設(shè)計院項目化管理的必要性

項目是為提供某項獨特產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時性努力(美國項目管理協(xié)會，2000)。項目管理是運用各種知識、技能、方法和工具，為滿足或超越項目有關(guān)各方對項目的要求與期望所開展的各種管理活動?，F(xiàn)代項目管理的特點是：在一定的約束條件下，以高效率地實現(xiàn)業(yè)主的目標(biāo)為目的，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對項目按獨立實體進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，并按照項目內(nèi)在的邏輯規(guī)律進(jìn)行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。
我國對現(xiàn)代項目管理的理論研究和管理實踐是從魯布革水電站開始的，隨后，在水電、化工、冶金等行業(yè)有計劃地推行了以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為核心的接軌國際的項目管理模式。在工程建設(shè)領(lǐng)域項目管理的先導(dǎo)示范作用下，項目管理的理論和實踐在我國、服務(wù)業(yè)等領(lǐng)域都有了良好的起步和發(fā)展。

企業(yè)在運行過程中，可以把客戶的每一個需求均當(dāng)作一個項目來進(jìn)行管理，即實行面向客戶的項目管理，此外，許多企業(yè)逐步把日常運作的各方面也當(dāng)作項目來進(jìn)行管理，即實行面向自身的項目管理，兩者的結(jié)合就形成了企業(yè)的項目化管理，即“基于項目的企業(yè)管理”。這時，項目管理的理念成為公司整體管理的重要組成部分，深入到從戰(zhàn)略管理到營銷管理的各個層面，成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段和方法(Hobday，2000；KeeganandTurner，2002)。

2O世紀(jì)8O年代末，一批信息技術(shù)類龍頭企業(yè)，諸如IBM、朗訊、ATT等紛紛采用項目化管理模式，為企業(yè)帶來了新的經(jīng)營活力，同時，項目化管理理論也在此過程中逐步發(fā)展和完善。到9O年代，項目化管理在國際上已經(jīng)被公認(rèn)為是一種有生命力并能實現(xiàn)復(fù)雜的企業(yè)目標(biāo)的良好方法，并被廣泛應(yīng)用于各類企業(yè)中。

我國設(shè)計院的工作對象是各類工程建設(shè)項目，國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域項目管理模式的普及和國際上企業(yè)項目化管理理論的發(fā)展，為設(shè)計院實行項目化管理提供了良好的外部環(huán)境和一定的理論基礎(chǔ)。結(jié)合自身特殊的市場環(huán)境和歷史背景，嘗試有中國特色的設(shè)計院項目化管理道路，已成為必然選擇。

三、C公司項目化管理的實踐

c公司是有數(shù)十年歷史的甲級大型綜合性設(shè)計院，結(jié)合外部形勢和自身特點，c公司把新時期的戰(zhàn)略發(fā)展方向定位為國際型工程公司，確定將項目化管理作為公司的管理模式，并著重就戰(zhàn)略方針的制定、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的調(diào)整、組織模式的確立和組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、人力資源的充實和考核體系的調(diào)整等方面進(jìn)行了積極探索。

(一)戰(zhàn)略方針的制定

設(shè)計院向項目化管理轉(zhuǎn)型，首先要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)確立戰(zhàn)略方針。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)得各有不同，但最終都是為了實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。平衡計分卡(BSC，BalancedScorecard)體系為企業(yè)戰(zhàn)略方針的制定提供了一個很好的分析手段(金燕，2004)，見圖1：
財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面是企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)和確立戰(zhàn)略方針的過程中需要特別關(guān)注的，企業(yè)通過對這四個方面目標(biāo)值的同步監(jiān)控，在平衡它們之間關(guān)系的基礎(chǔ)上及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，才能確保企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)(孫永鈴，2003)。
c公司在向項目化管理轉(zhuǎn)型的過程中，借用了平衡記分卡體系，將財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面的全面協(xié)調(diào)和公司的可持續(xù)發(fā)展作為企業(yè)的戰(zhàn)略方針，即以提高員工的能力為基點，制定合理的業(yè)務(wù)流程為重點，實現(xiàn)顧客滿意為焦點，企業(yè)價值最大化(而不僅僅是某些財務(wù)指標(biāo)的最大化)為平衡點。

(二)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的調(diào)整

中國加入WTO以來，隨著設(shè)計行業(yè)準(zhǔn)入門檻的降低，設(shè)計院傳統(tǒng)的設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)在激烈的市場競爭中越來越難以體現(xiàn)其高附加值的特點。
國際型工程公司是c公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，這一目標(biāo)決定了其業(yè)務(wù)領(lǐng)域調(diào)整的方向。c公司利用其在行業(yè)內(nèi)完善的營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，并根據(jù)設(shè)計咨詢處于工程建設(shè)起始階段的特點，將業(yè)務(wù)領(lǐng)域向工程建設(shè)下游的采購和延伸，從單一的設(shè)計咨詢逐漸轉(zhuǎn)向?qū)椖磕酥翆蛻暨M(jìn)行全方位的服務(wù)，著力于開拓以設(shè)計為龍頭的工程總承包和項目管理業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)調(diào)整后，經(jīng)過幾年的努力，c公司的工程總承包和項目管理業(yè)務(wù)已漸成規(guī)模，公司的營業(yè)收入從業(yè)務(wù)調(diào)整前2001年的1個多億增長到2004年的接近10億；通過參與項目全過程的管理，公司大量的技術(shù)人員和管理人員逐漸從專業(yè)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)合型人才，在熟悉項目整體工作流程的同時，對客戶的服務(wù)也更加到位，公司的美譽(yù)度和品牌價值得到很大程度的提高，實現(xiàn)了平衡記分卡四個方面的整體協(xié)調(diào)發(fā)展。

最近，建設(shè)部等六部委《關(guān)于加快建筑業(yè)改革與發(fā)展的若干意見》(建質(zhì)[2005]119號)文中，明確指出，“大型設(shè)計、施工企業(yè)要通過兼并重組等多種形式，拓展企業(yè)功能，完善項目管理體制，發(fā)展成為具有設(shè)計、采購、施工管理、試車考核建質(zhì)[2005]119號)文中，明確指出，“大型設(shè)計、施工企業(yè)要通過兼并重組等多種形式，拓展企業(yè)功能，完善項目管理體制，發(fā)展成為具有設(shè)計、采購、施工管理、試車考核等工程建設(shè)全過程服務(wù)能力的綜合型工程公司”。這個意見，充分證明了C公司前幾年業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的調(diào)整方向是正確的。

(三)組織模式的確立和組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整

業(yè)務(wù)領(lǐng)域調(diào)整后企業(yè)的發(fā)展，很大程度上取決于企業(yè)項目化管理組織模式(美國項目管理協(xié)會，2000)的選擇，見表。該表根據(jù)企業(yè)對項目控制程度進(jìn)行分類，不同的組織模式對兼顧企業(yè)整體利益和項目組的高效管理這兩個目標(biāo)各有利弊。

職能式，即基本延用傳統(tǒng)企業(yè)的組織形式，企業(yè)通過職能部門對項目組嚴(yán)格控制，項目組必須嚴(yán)格遵守企業(yè)統(tǒng)一的制度和流程，實現(xiàn)知識和經(jīng)驗高度共享，但項目組自主性和創(chuàng)造力低下，企業(yè)管理成本和部門運作成本較高。

矩陣式(又分為弱、平衡、強(qiáng)三檔)，是企業(yè)調(diào)控下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目組有一定的獨立性，但仍保持較高的企業(yè)一體性，包括資源共享和成本(主要是企業(yè)管理費用和研發(fā)費用)共擔(dān)。

這種模式能在一定程度上避免各項目組遠(yuǎn)離企業(yè)的整體目標(biāo)，但項目組自主性不夠，不能充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力(RonaldMascitelli，2004)。

項目式，企業(yè)只建立指導(dǎo)性政策，項目經(jīng)理有充分的自主權(quán)，項目組效率較高，企業(yè)管理成本低。但項目組的局部利益可能與企業(yè)整體利益相左，知識和經(jīng)驗在企業(yè)中的傳遞不暢，企業(yè)對整體的控制減弱并導(dǎo)致松散的組織關(guān)系(Brusoni，PavittandPrencipe，2001；Hansen，1999)。

c公司在分析了自己的特點后，決定將平衡矩陣模式作為公司項目化管理初期的組織模式，并根據(jù)這個模式的要求，對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，在職能部門中增設(shè)了項目采購部、項目實施部、督導(dǎo)控制部，并調(diào)整了其他職能部門的工作職責(zé)范圍。同時，將各項目部作為獨立生產(chǎn)部門看待，置于管理層的直接領(lǐng)導(dǎo)下。各項目部有自身的目標(biāo)責(zé)任和流程制度，項目經(jīng)理直接向管理層負(fù)責(zé)，項目部的設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理等同時接受項目經(jīng)理和相應(yīng)的職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)，形成平衡矩陣式的管理。c公司的項目部組織結(jié)構(gòu)如圖2：

在圖2項目部組織結(jié)構(gòu)中，虛線框內(nèi)為項目組主要成員，虛線框左面為項目組的工作指導(dǎo)方，右面為業(yè)務(wù)支援方，資源管理部負(fù)責(zé)協(xié)助各種資源特別是人力資源的配備，督導(dǎo)控制部負(fù)責(zé)項目部日常運作的全方位監(jiān)督。

從c公司這幾年的實踐情況來看，平衡矩陣式管理改善了項目部的內(nèi)部運作效率，有利于公司管理成本的控制。今后隨著項目的增多和管理的逐漸成熟，c公司的組織模式計劃逐漸向強(qiáng)矩陣方向演變。

(四)人力資源的充實和考核體系的調(diào)整

組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整必然引起人力資源的重新安排。c公司向項目化管理轉(zhuǎn)型初期，一時很難找到符合公司理念、具有開拓精神而又精通相關(guān)業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才。所以，公司立足于自己培養(yǎng)，通過一系列強(qiáng)化培訓(xùn)，使大批原來從事設(shè)計咨詢的員工掌握了項目管理的系統(tǒng)理論，并通過實際工作的鍛煉，為公司的項目化管理積累了必需的人力資源。同時，公司加大新員工的引進(jìn)力度，通過強(qiáng)化培訓(xùn)，努力使新員工的價值觀與公司的理念很快地融合起來。

在充實配備人員的同時，公司對原有的考核體系進(jìn)行了重新設(shè)計。根據(jù)亞當(dāng)斯(Adams，1960)的公平理論，當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。

因此，他要進(jìn)行種種橫向的、縱向的比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性(葉向峰，1999)。

c公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是設(shè)計咨詢，該行業(yè)從業(yè)人員的平均收入在社會上處于比較高的水平，而公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)即工程總承包和項目管理，還處于培育階段，利潤率無法做到與設(shè)計咨詢持平，特別是公司在開拓戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的過程中，出于占領(lǐng)市場或樹立品牌的考慮，可能承接一些利潤相對較低的項目。為穩(wěn)定隊伍，吸引原來從事傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的員工主動轉(zhuǎn)向從事戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，公司決定對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)進(jìn)行投入，以設(shè)計咨詢收入來貼補(bǔ)工程總承包和項目管理利潤的不足，直到此類項目的利潤水平趕上或超過設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)的相應(yīng)利潤水平為止。

為此，公司規(guī)定，不管戰(zhàn)略業(yè)務(wù)項目利潤如何，在項目運作正常的前提下，項目經(jīng)理在職期間的收入不低于其他生產(chǎn)部門領(lǐng)導(dǎo)的平均水平，項目部其他員工的收入不低于其他生產(chǎn)部門同檔次員工的收入水平。同時，公司還對參與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的同志，在待遇上進(jìn)行傾斜，比如，一般項目的項目經(jīng)理，待遇按生產(chǎn)部門副職考慮，重大項目的項目經(jīng)理，待遇按生產(chǎn)部門正職考慮。

收入和待遇的提高，從根本上解決了從事戰(zhàn)略業(yè)務(wù)員工的工作積極性和隊伍穩(wěn)定性問題，使公司逐漸建立起一支既有堅實理論基礎(chǔ)，又有豐富實踐經(jīng)驗的項目管理專家隊伍。

四、結(jié)論

設(shè)計院項目化管理是大勢所趨，是提高企業(yè)運作效率和競爭力的有效途徑，是企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的根本保證。設(shè)計院在從原有的職能化管理模式向項目化管理轉(zhuǎn)型的過程中，肯定會碰到各種各樣的困難，比如順利實現(xiàn)全員觀念的轉(zhuǎn)變，正確處理好傳統(tǒng)業(yè)務(wù)(設(shè)計咨詢)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)(項目管理和工程總承包)的關(guān)系等等。只要緊緊圍繞戰(zhàn)略方針，結(jié)合自身特點制定出一些操作性強(qiáng)的措施，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，勇于實踐，設(shè)計院一定可以很好地實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，使企業(yè)的發(fā)展邁上新的臺階。