1，銷售區(qū)域的設(shè)計(jì)出現(xiàn)邊際遞減效應(yīng)與管理效率遞減效應(yīng)。很多企業(yè)增加銷售員人數(shù)時(shí)，多半是憑經(jīng)驗(yàn)，缺乏銷售隊(duì)伍規(guī)模的科學(xué)設(shè)計(jì)。故經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)銷售人員增加，而銷售額基本上不增加，到了一定時(shí)候，銷售額反而下降。為什么呢？因?yàn)槌霈F(xiàn)了銷售員的擁擠現(xiàn)象，而這種擁擠現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)就是銷售隊(duì)伍邊際遞減規(guī)律。所謂的銷售隊(duì)伍邊際遞減規(guī)律，是指當(dāng)其他投入要素保持不變時(shí)或變化可以忽視不計(jì)時(shí)，如果不斷地增加銷售人員，那么超過了某一點(diǎn)之后，所獲得的總銷售的增量將越來越小，即，邊際銷量逐漸遞減。當(dāng)銷售邊際銷售遞減到負(fù)值時(shí)，銷售總量就會(huì)出現(xiàn)下滑。銷售量函數(shù)Y=f(L,K)中，L為銷售代表人數(shù)，K為客戶總數(shù)。K在超過一定量后，增長很緩慢，我們可以把它看成類似銷售函數(shù)中的固定資本。其他自變量的影響有但因影響小忽略不計(jì)，我們就可以得到Y(jié)=f(L)函數(shù)，我們把因增加單位銷售員而引起的銷量的變化稱作銷售員的邊際產(chǎn)量，邊際銷量函數(shù)MP=△Q△L。在其他要數(shù)不變的情況下，如銷售地盤已定，產(chǎn)品已定，在銷售隊(duì)伍規(guī)模的確定過程中，銷售員增加所帶來的銷量有一個(gè)最佳的限度，超過這個(gè)限度，追加銷售員，銷量增長可能小于追加的銷售員所帶來的銷售成本，得不償失，再繼續(xù)增加銷售員就是浪費(fèi)。從而很容易出現(xiàn)銷售隊(duì)伍的邊際遞減效應(yīng)。那些崇尚人海戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)，最終都是敗在這里。如三株、絲寶集團(tuán)的舒蕾、匯源等。匯源2007年度銷售27億左右，全國80多家銷售子公司，320多個(gè)辦事處，3000多名銷售員，匯源的銷售代表平均每月銷售額為67多萬人民幣。匯源公司在2007年下半年擴(kuò)招銷售員，在2008年的年初銷售員為4000多名，而2008年1-6月的銷售額為12.94億，人月均銷售額為50多萬人民幣。銷售人員增加，而總銷售額在下降，這就是朱禮新賣掉匯源果汁的根因。很多企業(yè)在盲目擴(kuò)張銷售人員的時(shí)候，還經(jīng)常會(huì)忽視銷售管理跨度與管理層次的設(shè)計(jì)，結(jié)果出現(xiàn)大量的管理層冗員現(xiàn)象，銷售管理效率非常低下。如在華外企EI公司，2007年的銷售員為399人，基層銷售主管為57人，基層銷售經(jīng)理為11人，中層銷售經(jīng)理3人，高層銷售經(jīng)理1人。中高層管理各有經(jīng)理助理1人。顯然該公司的銷售管理的層次過多（五層），銷售管理的幅度過?。缍日鶎愉N售經(jīng)理平均管理下屬5人），基層銷售管理過于臃腫，整個(gè)銷售隊(duì)伍的管理效率不高，出現(xiàn)人浮于事。銷售總監(jiān)到達(dá)總經(jīng)理還有兩層管理層次，也就說這家公司的一線銷售員到達(dá)總經(jīng)理需要經(jīng)過7層。這種金字塔的管理模式已經(jīng)過時(shí)而且非常低效，故這家公司在2007-2008年的銷售業(yè)績?cè)跇I(yè)界不斷地滑坡。

　　2，銷售指標(biāo)的制定出現(xiàn)棘輪效應(yīng)。銷售管理者根據(jù)上年的實(shí)際銷售業(yè)績分配本年度的銷售指標(biāo)，只上不下，就像棘輪一樣，只能前進(jìn)，不能后退。這種現(xiàn)象稱為銷售指標(biāo)中的棘輪效應(yīng)，俗稱鞭打快牛。今年銷售業(yè)績?cè)胶茫髂瓿袚?dān)的銷售指標(biāo)就越高。因此好的表現(xiàn)反而由此受到懲罰。而是理性銷售員通常會(huì)留一手，隱瞞銷售能力來對(duì)付銷售計(jì)劃當(dāng)局。表現(xiàn)出市場開發(fā)的速度緩慢、產(chǎn)品銷售的提量緩慢、勝任的銷售員的流失率提高、銷售士氣低落，大家一團(tuán)和氣（慢慢熬），從而喪失很多市場機(jī)會(huì)。因?yàn)樵谀軌蛲瓿射N售指標(biāo)的情況下，銷售員雖然會(huì)受到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，但如果他準(zhǔn)備明年繼續(xù)在公司從事銷售工作，他就會(huì)調(diào)整自己的努力程度，只要達(dá)到或略超過銷售指標(biāo)即可，不會(huì)全力以赴。甚至?xí)旬?dāng)年的銷售推遲到下一個(gè)財(cái)務(wù)年度，因?yàn)樗雷约涸诘谝荒昱ぷ鲿?huì)導(dǎo)致其第二年同等努力程度下，其報(bào)酬會(huì)降低，于是就會(huì)降低第一年的努力水平。因?yàn)檫@種方法給銷售員不公平體驗(yàn)：潛力不一樣，實(shí)際銷售額不一樣，怎么可以用上年度實(shí)際數(shù)據(jù)乘以簡單的比例？銷售主管也困惑了：管理的銷售代表越多，完成銷售指標(biāo)比例越高，下年度所承擔(dān)的銷售指標(biāo)就越高。因此銷售員與銷售主管要么開始留一手，要么選擇去更好的公司，因?yàn)榈诙晁麄兺扰Γ瑤淼氖找媸窍陆档?。這種現(xiàn)象在企業(yè)界比比皆是，筆者管理的大區(qū)在2005年的銷售指標(biāo)的達(dá)成率第一名，銷售總額全國第二名；2006年所承擔(dān)的銷售指標(biāo)，卻是銷售指標(biāo)增長的絕對(duì)量第一，指標(biāo)的增長比率第二。筆者就給銷售總監(jiān)一封信，請(qǐng)教他銷售指標(biāo)是如何分配的？對(duì)方的回信很簡單，根據(jù)2005年的銷售實(shí)際，乘以一定的比例就得出2006年的銷售指標(biāo)。當(dāng)繼續(xù)問答這個(gè)比例是怎樣得出的？對(duì)方回答：根據(jù)他對(duì)市場的判斷得出的。當(dāng)繼續(xù)問答他，判斷的比例是怎樣算出來的？對(duì)方回答：這是在挑戰(zhàn)他的權(quán)威，不相信上司。我經(jīng)常在想，這種分配銷售指標(biāo)的方法，小學(xué)生都會(huì)做，公司怎么花巨額聘用這樣的銷售總監(jiān)？有人會(huì)說，這個(gè)比例是憑經(jīng)驗(yàn)判斷出來的，其實(shí)大家都知道這是拿經(jīng)驗(yàn)來忽悠。筆者在1996年-2005年接受銷售指標(biāo)時(shí)，也問過自己的外籍上司，那位外籍上司給予我的回答是，銷售指標(biāo)是根據(jù)三種方法計(jì)算出來的。并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候把三種方法告訴給筆者。這種回答與做法令我佩服！當(dāng)時(shí)這位外籍上司還在銷售隊(duì)伍中廣泛地宣講這樣的銷售指標(biāo)哲學(xué)：今年做得越少，明年的增長率就更高(例如A:100→150=+50%)；今年做得越多，明年銷售額會(huì)比A增長多，但增長比率卻低于A(例如B:150→210=+40%)。故在他管理的11年間，銷售指標(biāo)的分配具有一定的激勵(lì)性，銷售隊(duì)伍的士氣比較高昂！大多數(shù)銷售員沒有留一手，沒有跟公司玩數(shù)字游戲。大家都把精力放在市場與客戶那里。盡管這位外籍的銷售指標(biāo)分配哲學(xué)與方法沒有完全根除銷售指標(biāo)的棘輪效應(yīng)，但在大家接受的范圍內(nèi)。筆者研究發(fā)現(xiàn)銷售指標(biāo)中的棘輪效應(yīng)無法根除，只能抑制，因?yàn)槭澜缟蠜]有完全相同的兩片葉子。

　　3，銷售隊(duì)伍招選中出現(xiàn)俄羅斯套娃現(xiàn)象。俄羅斯套娃，是一種兒童玩具，大娃套著小娃，小娃里面還有更小的娃。一般是三層，也有五層的。一模一樣，只是一個(gè)比一個(gè)小。自大而小，一個(gè)套一個(gè)地組成的玩偶。在中首次發(fā)現(xiàn)這現(xiàn)象的是美國馬瑟公司總裁奧格爾維先生，所以人力資源管理中有個(gè)著名的奧格爾維定律：善用比我們自己更優(yōu)秀的人.我們東方文化中有個(gè)諺語：武大郎開店，一個(gè)比一個(gè)矮。這只說明了一個(gè)現(xiàn)象，即管理者會(huì)不自覺地把比自己差一點(diǎn)點(diǎn)的員工招聘為自己的下屬。而俄羅斯套娃現(xiàn)象說明，管理者不僅僅是招聘比自己差的，而且還要是習(xí)性相近的下屬，這樣做的結(jié)果是溝通高效也沒有威脅。這一現(xiàn)象的背后是帕金森定律，而帕金森定律是人類本性所然，很難消除。帕金森定律在組織中又必然會(huì)帶來苛希納定律：如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人員多3倍，工作時(shí)間就要多3倍，工作成本就要多6倍。按照苛希納定律，七個(gè)人做一個(gè)人的工作，工作成本就要多10倍。從而帶來管理機(jī)構(gòu)臃腫，管理效率急劇下降！故企業(yè)管理中，我們必須警惕俄羅斯套娃現(xiàn)象，因?yàn)樗奈：薮?。特別是銷售隊(duì)伍管理中，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)的機(jī)率很大，因?yàn)殇N售隊(duì)伍的流動(dòng)率是所有職業(yè)中最高的，很多企業(yè)每個(gè)月都在招聘銷售員。

　　4，銷售隊(duì)伍的匹配中出現(xiàn)Topk失調(diào)現(xiàn)象。美國心理學(xué)家、行為學(xué)家與銷售管理學(xué)家把人類按照社交風(fēng)格矩陣分為四類：掌控型、分析型、外向型和隨和型。筆者研究發(fā)現(xiàn)這四種行為風(fēng)格可以用老虎、貓頭鷹、孔雀與考拉，即T,tiger;O,owl;P:peacock;K:koala來描述，這四個(gè)單詞的第一個(gè)字母就組成Topk。我們可以發(fā)現(xiàn)很多銷售總監(jiān)是孔雀型風(fēng)格，他所帶領(lǐng)的銷售隊(duì)伍整體上的行為風(fēng)格也是孔雀型。這種隊(duì)伍很容易走極端，銷售方法既張揚(yáng)又單一，創(chuàng)意多但無序，真正的創(chuàng)新度卻很少。與其銷售關(guān)系好的客戶也多半是孔雀型的，而那些老虎型、貓頭鷹型與考拉型的客戶卻很難與他們做生意，將近有四分之三的客戶沒能很好地開發(fā)。如果四種風(fēng)格可以在銷售隊(duì)伍中相互共存、相互欣賞、相互啟發(fā)，那么事情的解決不僅僅有孔雀型的思路，還會(huì)有其他三種風(fēng)格的思路。這種銷售隊(duì)伍的創(chuàng)新就會(huì)源源不斷，并且極富有生機(jī)與活力。俗話說一個(gè)好漢三個(gè)幫，這四個(gè)人，除了價(jià)值觀相同（志同道合）和能力互補(bǔ)外，還需具備差異化的行為風(fēng)格。如果自己是老虎，就需要貓頭鷹、考拉與孔雀的幫助。西游記取經(jīng)團(tuán)隊(duì)其實(shí)是觀音菩薩（相當(dāng)于董事長）設(shè)計(jì)與實(shí)施的，他是擁有頂級(jí)智慧的典范。筆者認(rèn)為唐僧是貓頭鷹，孫悟空是老虎，豬八戒是孔雀，而沙和尚是考拉。這四個(gè)不完美的個(gè)人，組成完美的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過九九八十一難而最后成功取得真經(jīng)。劉邦經(jīng)常說自己的成功是依賴蕭何、張良與韓信，根據(jù)Topk技術(shù)，筆者認(rèn)為劉邦是孔雀、韓信是老虎、張良是貓頭鷹、而蕭何是考拉。而項(xiàng)羽只有老虎與貓頭鷹，而且貓頭鷹的范增亞父最后也被項(xiàng)羽趕走了，故天下終歸劉邦而非項(xiàng)羽。而劉備的核心團(tuán)隊(duì)有張飛、關(guān)羽與諸葛亮，根據(jù)TOPK技術(shù)，張飛與關(guān)羽是老虎（T）,而諸葛亮是貓頭鷹（O）,劉備是孔雀（P）,劉備的核心團(tuán)隊(duì)缺少考拉（K）。從人力資源管理的角度來說，劉備因Topk失調(diào)（缺考拉）而失去天下，而劉邦因Topk齊備而得天下。

　　筆者一直按照Topk齊備原則招聘與提拔銷售員與銷售主管，在2001年銷售管理團(tuán)隊(duì)中有四位銷售主管，為三種類型的風(fēng)格：1老虎型、2貓頭鷹型、1孔雀型；在2002年組成市場銷售管理團(tuán)隊(duì)共8人：3位老虎型、2位貓頭鷹型、1位考拉型、2位孔雀型；在2006年市場銷售管理團(tuán)隊(duì)共13人:3位老虎型、3位貓頭鷹型、3位考拉型、4位孔雀型。筆者帶領(lǐng)整個(gè)銷售隊(duì)伍從1997年的5位銷售員一直到2006年的100位員工，其中連續(xù)9年完成銷售指標(biāo)，連續(xù)10年銷售指標(biāo)的達(dá)成率為全國第一名，銷售員的流動(dòng)率為17.8%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行和公司的銷售員流動(dòng)率。并在2003年浙江省的銷售開始超過上海市，成為整個(gè)公司銷售第一省。在2006年超過第二名上海市3600多萬。成績雖然是由很多原因造成的，但是與其他銷售隊(duì)伍相比，其他的因素沒有顯著性差異，而招聘與提拔思路卻完全不一樣。

　　5，銷售考核與薪酬設(shè)計(jì)出現(xiàn)曲棍球棒效應(yīng)。在某一個(gè)固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為銷售曲棍球棒(Hock**-stick)效應(yīng)。筆者對(duì)浙江120多位企業(yè)老總的調(diào)研問卷進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)：造成曲棍球幫現(xiàn)象的原因，排在前五位的分別是：銷售考核（26.3%）、銷售薪酬（25%）、銷售客戶（17.11%）、銷售競賽（15.12%）與財(cái)務(wù)關(guān)帳（10.2%）。銷售人員的考核：如按照月考核，銷售人員總是在月末想方設(shè)法達(dá)成最終目標(biāo);有些考核指標(biāo)就是按照月設(shè)置和計(jì)算的，如某快速消費(fèi)品企業(yè)的需求滿足率：是根據(jù)當(dāng)月收到訂單當(dāng)月完成的比率，他們的訂單信息本身并無時(shí)間要求，只要在當(dāng)月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。還有一些業(yè)務(wù)運(yùn)作因素：例如財(cái)務(wù)的關(guān)賬，實(shí)施ERP之后，財(cái)務(wù)按月匯報(bào)財(cái)務(wù)成果，需要每月關(guān)賬一次，導(dǎo)致銷售隊(duì)伍在關(guān)賬前趕著處理銷售業(yè)務(wù)。而且財(cái)務(wù)部會(huì)出現(xiàn)期頭期末非常繁忙，而其中卻空閑，在繁忙之際容易出現(xiàn)差錯(cuò)，結(jié)果增加了銷售人員進(jìn)行財(cái)務(wù)的溝通時(shí)間，減少了銷售人員的銷售時(shí)間。如果企業(yè)對(duì)銷售人員的費(fèi)用發(fā)票是按照銷售額來進(jìn)行的，銷售人員為了本月多報(bào)銷費(fèi)用，他就會(huì)提前要客戶進(jìn)貨，為了下個(gè)月多報(bào)銷費(fèi)用發(fā)票，他就會(huì)把客戶的訂單推遲，從而加劇銷售量的曲棍球棒效應(yīng)。該效應(yīng)帶給企業(yè)的巨大危害是獎(jiǎng)金增加很多，而銷售額沒有增加或銷售額增加不明顯。管理成本的增加速度大于銷售額增加的速度，銷售員工與銷售高層玩起了數(shù)字游戲。有一家全球知名外資在華企業(yè)EI公司，在2007年的銷售隊(duì)伍薪酬是這樣設(shè)計(jì)的（香港人，在外資企業(yè)工作了17年）：銷售員工的薪酬由底薪、傭金、獎(jiǎng)金組成。薪酬條例規(guī)定：1，基本原則：不同產(chǎn)品有不同的起獎(jiǎng)線；超過起獎(jiǎng)線，每盒以固定金額折算成獎(jiǎng)金，不封頂；銷售完成率低于70%，沒有獎(jiǎng)金；70%銷售總額100%時(shí)，完成率需要作為獎(jiǎng)金系數(shù)；銷售總額100%時(shí)，以100%計(jì)算；2，產(chǎn)品起獎(jiǎng)點(diǎn)及單盒計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)：A產(chǎn)品起獎(jiǎng)點(diǎn)：銷售完成率70%，每盒23元；銷售完成率90%，每盒35元。3，每季度考核一次，下季度逐月發(fā)放。這種傭金與獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？銷售員放棄某個(gè)季度獎(jiǎng)金，而在另一個(gè)季度集中拿獎(jiǎng)金。如某個(gè)員工A的季度銷售指標(biāo)為600合，目前市場實(shí)際銷售起點(diǎn)是400盒季度，那么實(shí)際工作中會(huì)怎樣呢？第一個(gè)月銷售額為30盒，第二個(gè)月50盒，第三個(gè)月70盒，第四個(gè)月200盒，第五個(gè)月300盒，第六個(gè)月500盒，第七個(gè)月20盒，第八個(gè)月10合，第九個(gè)月20合……,于是就出現(xiàn)了曲棍球棒現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象對(duì)企業(yè)殺傷力很強(qiáng)，累積銷售量沒有增加或增加不多，但是企業(yè)支付的獎(jiǎng)金卻增加不少。這位銷售員三個(gè)季度總量為1200盒，如果平均每季度400盒，獎(jiǎng)金為0，但是實(shí)際結(jié)果，第一個(gè)季度獎(jiǎng)金為0，第三個(gè)季度獎(jiǎng)金也為0，但是第二個(gè)季度獎(jiǎng)金為35000元。銷售數(shù)據(jù)對(duì)比去年沒有增加，而企業(yè)就得付35000元獎(jiǎng)金。為什么會(huì)這樣？因?yàn)榈谝患径饶锚?jiǎng)金有困難，即使努力做到420盒，也只能提成23元盒。如果采取第一季度訂單滯后或第三季度訂單提前，獎(jiǎng)金就可以達(dá)到35000元。而且不需要努力去增加每季度20盒，如果分配銷售量指標(biāo)中存在棘輪效應(yīng)，銷售員更不會(huì)去努力增加20盒季度。年底沖量帶來的曲棍球棒效應(yīng)更為可怕，如某白酒企業(yè)，今年銷售額是5億，可是有八千萬是年終壓的貨（假性銷售）；領(lǐng)導(dǎo)要求明年增長30%，就是銷量目標(biāo)是5*1.3=6.5億；可實(shí)際上，今年只銷了5-0.8=4.2億，明年要達(dá)到的實(shí)際銷量是6.5+0.8=7.3億！所以，明年實(shí)際要求的銷售增長率為7.44.2-1=73%！不論是什么原因，為了搶占經(jīng)銷商庫存和資金也好、為了年關(guān)沖銷量也好，企業(yè)都會(huì)想方設(shè)法的給經(jīng)銷商壓貨，而這種壓貨的銷量，對(duì)企業(yè)而言只是庫存的轉(zhuǎn)移并不是實(shí)際的銷售，但從銷售數(shù)據(jù)上它會(huì)增加當(dāng)年的銷量，會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)有信心給明年下更多的任務(wù)，而另一方面這會(huì)增加明年的實(shí)際銷量，給業(yè)務(wù)人員更大的壓力，這就是年底年初銷售員大量流動(dòng)的根本原因，留在年底是為了多拿獎(jiǎng)金，年初離開是因?yàn)閴贺浱啵履甓韧瓿捎?jì)劃壓力過大。很多企業(yè)開局不利，源于銷售隊(duì)伍不穩(wěn)定與銷售士氣低落。其根因在于銷售激勵(lì)與銷售薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)不嚴(yán)密，而導(dǎo)致曲棍球棒效應(yīng)。

　　6，銷售激勵(lì)與銷售薪酬設(shè)計(jì)出現(xiàn)卡尼曼損失厭惡效應(yīng)與棘輪效應(yīng)。很多企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)中都有懲罰條款，扣罰未達(dá)達(dá)標(biāo)銷售員的獎(jiǎng)金。結(jié)果銷售員被扣罰后，就開始消極怠工，銷售的努力程度降低，銷售效率下降，并開始堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)（腐敗費(fèi)用或兼職等），而且沒有內(nèi)疚或羞恥感。很多銷售管理者就說銷售員素質(zhì)低下，而銷售員在內(nèi)心則說銷售管理者低能，沒有人性化管理。為什么會(huì)這樣呢？2002年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)獎(jiǎng)得獎(jiǎng)人，普林斯頓大學(xué)心理學(xué)教授，卡尼曼在1992年通過心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，在可以計(jì)算的大多數(shù)情況下，人們對(duì)所損失的東西的價(jià)值估計(jì)高出得到相同價(jià)值的兩倍。也就是人們通常需要兩倍于損失的收益才能彌補(bǔ)損失帶來的痛苦?？崧鼣嘌?，同樣，當(dāng)所得的比預(yù)期的多時(shí)，人們會(huì)很高興，而當(dāng)失去的比預(yù)期的多時(shí)，就會(huì)非常憤怒痛苦，關(guān)鍵在于這兩種情緒是不對(duì)稱的，人們?cè)谑ツ澄飼r(shí)憤怒痛苦的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過得到某物時(shí)高興的程度。痛苦讓人記憶猶新。人們對(duì)損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獲得的快樂?？哿P字眼與扣罰行為，意味著屬于銷售員的東西（心理帳戶屬于銷售員）卻被公司借政策理由搶走，所以他們?cè)谛睦矶荚购薰荆睦砀械酵纯嗯c厭惡，銷售士氣就開始低落，結(jié)果銷售工作效率就會(huì)降低，并蔓延到整個(gè)銷售隊(duì)伍。整個(gè)銷售隊(duì)伍的痛苦與損失厭惡文化就由此形成了，而且痛苦的銷售員一有機(jī)會(huì)就會(huì)報(bào)復(fù)公司。銷售員痛苦后就會(huì)把責(zé)任推向管理者，而非其本人。銷售管理者言而無信，他們當(dāng)然就開始尋求補(bǔ)償，并不會(huì)有羞恥感。因此銷售激勵(lì)與薪酬中的扣除政策，對(duì)銷售隊(duì)伍的士氣帶來了極大挫傷，導(dǎo)致銷售隊(duì)伍的努力程度下降，銷售員的銷售行為偏離戰(zhàn)略目標(biāo)。筆者顧問的一家企業(yè)，銷售考核與薪酬制度有12頁，其中有2-3頁都是扣罰措施。外企EI公司在2002年開始采取扣減法，銷售隊(duì)伍對(duì)公司的厭惡情緒逐年加劇。筆者研究EI公司的所有獎(jiǎng)金條例，發(fā)現(xiàn)其在1996年-2001年的獎(jiǎng)金條例中，沒有扣除獎(jiǎng)金的字眼。在2001年出現(xiàn)的獎(jiǎng)金約束條件的表述完成總金額計(jì)劃90%，但沒有達(dá)到100%，而且對(duì)比去年同期成績未超過105%，沒有獎(jiǎng)金。其他的都是正面表述，如團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、速度獎(jiǎng)、產(chǎn)品平衡獎(jiǎng)，只要達(dá)到條件就有。結(jié)果整個(gè)銷售隊(duì)伍都是一種積極快樂，幸福信任的氣氛。但在2002年-2007年的獎(jiǎng)勵(lì)條例中，出現(xiàn)扣罰字眼，如退貨罰款（當(dāng)季度結(jié)清）：凡過期退貨，不論原因，每一盒按消化價(jià)10%罰款。如2003-2005年，KST產(chǎn)品都采取KST沒有達(dá)到計(jì)劃的80%,就實(shí)行扣除獎(jiǎng)金的做法，如未達(dá)到季度計(jì)劃的80%，扣除獎(jiǎng)金總額的20%；如2005年，PRA未達(dá)到季度計(jì)劃的80%，扣除獎(jiǎng)金總額的20%；如2006年，任何品種低于季度計(jì)劃的70%，扣除獎(jiǎng)金總額的20%。當(dāng)時(shí)只是覺得扣罰出現(xiàn)以后，整個(gè)銷售隊(duì)伍的積極快樂文化似乎有了些變樣，向高管提出是否恢復(fù)2001以前的獎(jiǎng)勵(lì)條例，不要采取扣罰法。當(dāng)時(shí)高管團(tuán)隊(duì)說，扣罰的目的是引起銷售隊(duì)伍對(duì)該該產(chǎn)品的重視。但是獎(jiǎng)金采取扣罰的兩個(gè)產(chǎn)品到了2007年依然沒有做好，完成銷售目標(biāo)均在70%以下，銷售隊(duì)伍對(duì)這些產(chǎn)品越來越?jīng)]有信心。銷售隊(duì)伍總是找一些似乎合理的理由給予高管們。如市場競爭激烈，客戶的要求太高等等，而且一談到這些產(chǎn)品，銷售人員就表現(xiàn)出痛苦的表情。銷售薪酬的棘輪效應(yīng)也可以用卡尼曼損失厭惡效應(yīng)來解釋。調(diào)高銷售人員的基本工資，銷售人員都會(huì)支持，調(diào)高容易，如果把銷售人員的基本工資調(diào)低，銷售人員因厭惡損失而都反對(duì)，調(diào)低很難。調(diào)高銷售隊(duì)伍的銷售激勵(lì)薪酬收入，銷售隊(duì)伍都樂意，如果調(diào)低銷售激勵(lì)薪酬收入，銷售隊(duì)伍的士氣明顯降低。如果公司持續(xù)增加銷售隊(duì)伍的收入，銷售隊(duì)伍就對(duì)公司增加收入的行為有了慣性，哪一年收入突然停止增加或減少，銷售隊(duì)伍的意見極大，士氣下降。故銷售薪酬調(diào)高容易，調(diào)低難，這就是銷售薪酬的棘輪效應(yīng)。對(duì)于薪酬收入來講，這兩大效應(yīng)會(huì)同時(shí)發(fā)揮作用。因此銷售薪酬設(shè)計(jì)既要抑制曲棍球棒效應(yīng)，又要抑制卡尼曼損失厭惡效應(yīng)，還要抑制棘輪效應(yīng)。

　　7，銷售評(píng)估中出現(xiàn)知覺歸因失調(diào)現(xiàn)象。很多企業(yè)的銷售管理者在評(píng)估銷售員時(shí)，經(jīng)常會(huì)說這句話：你沒有完成銷售指標(biāo)，這是鐵的事實(shí)。我們的銷售考核政策沒有錯(cuò)，是你理解有誤，因此這是你能力有問題。這種銷售評(píng)估的結(jié)果是銷售員不服氣，銷售員要么會(huì)選擇離開公司，要么會(huì)采取銷售工作消極怠工。還有的銷售管理者會(huì)說，今年銷售指標(biāo)沒有完成是因?yàn)橛龅搅私?jīng)濟(jì)危機(jī)，是因?yàn)殇N售指標(biāo)過高；去年完成銷售指標(biāo)是因?yàn)槲覀冞\(yùn)氣好，銷售指標(biāo)過低。結(jié)果聽到這種歸因的銷售員不會(huì)沒有完成銷售指標(biāo)而有壓力，也不會(huì)因完成銷售指標(biāo)而感到自豪。這是為什么呢？因?yàn)槿藗兪巧钤谧约旱闹X世界中，人們憑知覺對(duì)外部世界做出反應(yīng)。銷售員因知覺而采取行動(dòng)，銷售員的行為是以他們對(duì)評(píng)估的知覺為基礎(chǔ)的，而不是以評(píng)估本身為基礎(chǔ)。人們對(duì)他人或自己的所作所為進(jìn)行分析，解釋和推測其原因，并總會(huì)做出對(duì)自己有利的歸因。而且旁人的歸因往往與他自己的歸因會(huì)有很大的不同，例如，一家好的公司如果讓你去管理，如果在你的管理經(jīng)營下，公司變得更好，大部分人們都會(huì)歸因于基礎(chǔ)好，少部分人們（包括自己）會(huì)歸因于你的管理能力強(qiáng)。如果在你的管理經(jīng)營下，公司變得差，大部分人們都會(huì)歸因于你的管理能力差，少部分人們（包括自己）會(huì)歸因于形勢變了（即環(huán)境變了）。韋納把人們的行為獲得成功或遭到失敗主要?dú)w因于四個(gè)方面因素：努力、能力、任務(wù)難度、機(jī)遇。個(gè)人將成功歸因于能力和努力等內(nèi)部因素時(shí)，他會(huì)感到驕傲、滿意、信心十足，而將成功歸因于任務(wù)容易和運(yùn)氣好等外部原因時(shí)，產(chǎn)生的滿意感則較少。相反，如果一個(gè)人將失敗歸因于缺乏能力或努力，則會(huì)產(chǎn)生羞愧和內(nèi)疚，而將失敗歸因于任務(wù)太難或運(yùn)氣不好時(shí)，產(chǎn)生的羞愧則較少。而歸因于努力比歸因于能力，無論對(duì)成功或失敗均會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的情緒體驗(yàn)。努力而成功，體會(huì)到愉快；不努力而失敗，體驗(yàn)倒羞愧；努力而失敗也應(yīng)受到鼓勵(lì)。故我們銷售管理者要善于引導(dǎo)銷售隊(duì)伍的知覺與歸因，否則銷售隊(duì)伍就會(huì)因我們知覺歸因失調(diào)而士氣大跌。

　　企業(yè)銷售隊(duì)伍管理中的棘輪效應(yīng)、邊際遞減、俄羅斯套娃現(xiàn)象、TOPK風(fēng)格失調(diào)、曲棍球棒效應(yīng)、卡尼曼損失厭惡效應(yīng)、知覺歸因失調(diào)等都是難以解決的普遍性問題，它們常常是很多企業(yè)管理問題的根子所在，很容易被其他問題所遮掩，如銷售指標(biāo)分配不合理而銷售效率下降，那是因?yàn)楫a(chǎn)生了棘輪效應(yīng)；銷售隊(duì)伍出現(xiàn)冗員，那是因?yàn)楫a(chǎn)生邊際遞減效應(yīng)；銷售薪酬出現(xiàn)獎(jiǎng)金增加而銷售額增加不多，那是因?yàn)槌霈F(xiàn)了曲棍球棒效應(yīng)；銷售員士氣低落且對(duì)企業(yè)不滿意，那是因?yàn)槌霈F(xiàn)了卡尼曼損失厭惡效應(yīng)或銷售管理者的評(píng)估出現(xiàn)了知覺歸因失調(diào)；銷售隊(duì)伍容易走極端創(chuàng)新度低下，那是因?yàn)檎羞x中出現(xiàn)了俄羅斯套娃現(xiàn)象或TOPK風(fēng)格失調(diào)。這七大難題都與人的本性相關(guān)聯(lián)，起源于人的趨利避害的天性，并在銷售員身上表現(xiàn)得更為明顯。因?yàn)殇N售員是相當(dāng)理性的一簇，銷售員與利的接觸相當(dāng)緊密，銷售員是企業(yè)利益與客戶利益的轉(zhuǎn)換站。而且銷售員是企業(yè)內(nèi)自由度最大的員工，其銷售效能是通過其拜訪客戶而體現(xiàn)出來的。故這七個(gè)問題就成了企業(yè)銷售隊(duì)伍管理的不可逾越的難題，只有把握住了這七大難題及其解決方法，企業(yè)銷售隊(duì)伍管理的難度系數(shù)就會(huì)大大降低。企業(yè)管理的微笑曲線就會(huì)變得平緩，而企業(yè)銷售隊(duì)伍就極具競爭力。