者的基本職責是依據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標主動和負責地開展工作，完成公司的目標任務，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理不在于知，而在于行，唯一驗證的那就是業(yè)績。

企業(yè)高層管理人員的主要任務是：建立愿景、制定戰(zhàn)略、分配資源、管理原則；企業(yè)中層管理人員的主要任務是：建立程序、制訂標準、實施管理。管理者履行職責的前提是專業(yè)能力、工作態(tài)度和忠誠度。管理者如何保證業(yè)績的實現(xiàn)：一是目標明確，二是策略可行，三是緊盯執(zhí)行。

管理者面對目標任務，首先要善于去想出好的策略（方法或手段），策略必須要保證目標的實現(xiàn)，這些策略需要對時間進度、人員投入、緊前條件、制約因素、風險或財務費用等做理性的分析。

好的策略需要想象空間，在這些策略（方法或手段）里，如何確定出一個更正確的答案，這就要靠視野、經(jīng)驗和決策力，因此，中層管理者要及時請求（緊盯）高層管理者決策。

高層管理人員一旦決策，中層管理者就要找人來執(zhí)行制訂的決策，緊盯執(zhí)行。組織的制度和程序不能自動運轉，各部門的配合也不會自己協(xié)同。緊盯執(zhí)行包括緊盯手下的人如何完成工作任務，做好過程控制；緊盯包括主動協(xié)調、溝通相關部門的配合情況，獲得相關部門及時的支持；緊盯包括執(zhí)行過程中遇到的問題，及時反饋、調整和決策。

案例：一個制鞋廠定單是如何緊盯保證及時交付的。

溫州一制鞋廠，生產(chǎn)的鞋主要出口到非洲國家，偶爾也賣到亞洲國家。2010年廠時接到一個日本森永公司的定單，要求一周內生產(chǎn)出30萬雙鞋。

到交貨期的當天，森永公司派一個叫原田的驗收員前來驗收。他是一個不到30歲的小伙子，約好當開下午1點出貨。但在驗貨時，原田發(fā)現(xiàn)鞋的數(shù)量比訂單上所簽訂的數(shù)量少了5500雙，原田自然不同意接貨。此時，鞋廠的銷售經(jīng)理承諾，盡快將缺少的那部分鞋趕制出來，讓他回日本等著。

原田住在距鞋廠10公里外的市區(qū)的一家賓館。原田沒有回賓館休息，更沒有按銷售經(jīng)理的要求回國，而是回市區(qū)退了房，然后把隨身的行李全帶到廠里，接下來他找到廠長，纏著詢問如何處理這件事。廠長自知理虧，但和銷售經(jīng)理態(tài)度一樣，說：你先回去，余下貨我們會盡快補齊，補發(fā)的物流費用由我們承擔。廠長的目的是先將他打發(fā)走，而原田卻表示，如果不給一個明確的時間表，他是不會走的。

廠長以為原田只是說說而已，沒想到原田卻付諸行動，每隔20分鐘就來找廠長一次，廠長到哪里，他就跟到哪里。把廠長弄得心煩意亂，最后決定把下面的車間主任和相關人員全部召集起來，下午四點召開專題處理會議。

開會的時候，原田又提出一個要求，自己要列席旁聽，理由是看任務是如何分解和落實的。廠長想只做個樣子，走走形式，沒想到對方硬要列席旁聽。

廠長的頭再次大了。

沒有辦法，會議形成決議，立即趕制那批鞋，具體負責執(zhí)行這項任務是生產(chǎn)部的負責人老唐。

會議一結束，原田就找到老唐，問什么時候開始組織生產(chǎn)，老唐說凌晨2點就能開始生產(chǎn)，只要鞋模換成森永的，試驗時不出現(xiàn)問題。原田說，那就換模具開始試驗。老唐說不急，時間有的是。

接著，老唐到哪兒，原田跟到哪兒，就連上廁所他也跟著。老唐實在被原田弄得沒有招了，只好提前在晚上8點進行模具試驗。模具試驗需要一個過程，原田就一直站在旁邊。老唐對他說，先回去睡覺吧，我保證下半夜2點準時開工。原田卻回答說，睡覺還早，不困。老唐又說：那你回房間看看電視吧。原田又說看不懂。

原田就這樣形影不離地跟著老唐，盯著老唐。以往老唐在工作的時候，每隔一小時就停下來一會兒，出去抽支煙，這次被原田這樣一盯，也不好意思出去抽煙，只能一門心思地工作。

模具試驗成功地提前結束了，原田直到看到第一雙鞋被生產(chǎn)出來，才回去睡覺，此時已經(jīng)是第二天凌晨1點了。

原田走后，老唐長長地出了一口氣，心想終于把這個瘟神給打發(fā)了。

讓老唐沒有想到的是，凌晨3點，原田又來了，他只睡了兩個小時，卻已經(jīng)睡好了，過去看看鞋生產(chǎn)得怎么樣，老唐叫苦不迭。

老唐又神經(jīng)緊張起來，于是干脆鉚足開始生產(chǎn)。天剛亮5500雙鞋就全部被趕制出來，比預期提前了幾個小時。

由此可見這就是永不放棄的盯人精神。高效管理和良好的業(yè)績并不是喊出來的，而是盯出來的。人們不做你所期望的，只做你檢查和盯著的。