管理本身不僅是管人理事，讓員工聽話和讓事務清晰并不足夠，管理是通過一套標準的體系來組織企業(yè)的力量企業(yè)成長和發(fā)展所需要的贏的力量。

            領導力不僅是一種力，更是一種文化，作為一種文化，它彌漫在整體組織內，通過散發(fā)領導力特有氣息的氛圍來影響所有的人，以保證這種組織的贏的力量可以在正確的框架內、按正確的規(guī)范和流程發(fā)揮出來，然后超常地發(fā)揮出來，然后一發(fā)不可收，然后一瀉千里……

            管理是需要將制度、規(guī)范、流程、職責、激勵機制建設起來，這是硬件部分。領導力是保證管理的成果-作為硬件部分的力量在既定框架和規(guī)范流程內充滿激情和斗志地施展出來，這是軟件部分。管理跟商業(yè)模式和贏利模式相關，領導力跟人的性格、人的品行、人的偏好相關。管理體系與領導力體系，是一個企業(yè)內部始終是存在的，軟硬兩面是相輔相成的，他們是支撐企業(yè)立足和前行的兩條腿。

            企業(yè)的經(jīng)營者們兢兢業(yè)業(yè)，將他們大部分的精力時間都花在了公司具體的業(yè)務上，往往疲于奔命地將企業(yè)帶過充滿希望的春天和競爭激烈的夏天，卻沒有迎來豐收的秋天。

            為什么?因為管理體系和領導力體系這兩條腿瘸了有領導力體系的企業(yè)缺少管理，有完善管理體系的企業(yè)缺少領導力，而兩者都缺的企業(yè)，就沒有了腿。那么，即使企業(yè)有很好的關系網(wǎng)絡或既得市場，也很可能最后的競爭中落敗。如果可以打一個比方，我們說有管理體系沒有領導力體系企業(yè)是行尸走肉，有領導力體系而沒有管理體系的企業(yè)是孤魂野鬼，套用時下流行的話，我們不妨將這些問題叫做管理和領導力的霧霾!

            企業(yè)在不同的階段會遇到不同的挑戰(zhàn)，所有的挑戰(zhàn)可以分為三個方面：一是管理體系的挑戰(zhàn)、二是領導力體系的挑戰(zhàn)、三是管理與領導力兩套體系不平衡的挑戰(zhàn)。對于中小規(guī)模的企業(yè)，領導力往往是非常清晰的，但管理是比較混亂的。在大規(guī)模企業(yè)中，管理是比較有序的，而領導力是比較渾濁的。這是管理和領導力霧霾在企業(yè)不同生命周期的具體表現(xiàn)。

            在中小規(guī)模的企業(yè)中，領導者相對集權并直接參與了眾多部門的管理，其領導者風格與套路為大家能夠比較熟悉。也正是這種相對集權的領導方式，造成了團隊主要按老板的思路和吩咐辦事，而不是靠制度辦事。

            頂層領導既是管理體系建設的第一人，往往也是破壞管理體系的第一人，這種管理體系的變化是從上而下的，對員工來說往往沒有什么先兆。在這種模式下，執(zhí)行層難以判斷事務本身的對錯，而于取決于事務是誰安排的。

            因此，在中小企業(yè)中，并非是沒有公司政治，而是非常明顯，在弱管理、強領導的情況下，對員工來說，跟老板有多么接近及其信任關系的重要性也要超過薪酬本身。

            那么，在中小規(guī)模企業(yè)內部，相對來說高智商、低情商的人才就有可能流失，流失的過程又造成頂層更需要直接參與或者干預各部門的工作，這樣的負面循環(huán)一二再，再二三，很容易使整體組織陷入經(jīng)營的困境。所以，管理體系與領導力的不協(xié)調，不匹配，或雙弱即兩方面都比較弱，都是長期困擾中小型企業(yè)經(jīng)營者的難題。

            那些在中小規(guī)模狀態(tài)能夠建立迅速建立管理體系和領導力體系的企業(yè)，實現(xiàn)了非常規(guī)的發(fā)展，邁入大規(guī)模企業(yè)的行列。在這個階段，公司的基層、中層、高層劃分比較清楚，規(guī)范制度在原有的基礎上也更加完善。

            但隨著組織規(guī)模的龐大，企業(yè)的高層跟中、基層員工的距離遠了，領導力的影響弱了，作為企業(yè)的愿景、使命、價值觀(這都源自企業(yè)最高決策者的雄心、斗志與激情)彌漫開來非常困難。大家循規(guī)蹈矩做事，對于領導者是怎樣的工作風格、思路、想法和追求，他們無從得知，也不需要關心。

            而我們認為，尤其是對于一個大規(guī)模的企業(yè)來說，中基層員工非常需要通過領導力體系直接零距離地接觸到最高決策者的意圖與要求，中基層都能平等地、并行地零距離接觸到頂層領導力的好處，除了能夠保障組織整體的高效率之外，還能履行和堅固公司的陽光政治，避免公司陰暗政治及孤島政治和產(chǎn)生。

            通常認為只要基層做好自己的分內事，中層管好他們的事就夠了的想法顯然是不完全正確的。舉一個簡單來說：即使一個最基層的清潔工對整個組織都非常重要，開著手機MP3、聽著音樂的清潔工將自己的熱情帶到了工作中，他用心創(chuàng)造的干凈整潔、與早晨親切的問候，讓所有人開始了輕松快樂的一天。反之，大家的好心情可能因此而被破壞。因此，在強管理模式下，對領導力體系的要求是更高的，需要讓員工不僅工作在制度下，而且工作在人性中。

            今天，在卓越的企業(yè)中，只有不重要的事，沒有不重要的人。今天，在真正卓越的企業(yè)中，每個人都關注大家的事，他們的心、腦與手都在為公司奮斗。今天，領導力必須貫徹、必須彌漫、必須滲透從領導者到員工，從員工到客戶，從客戶到市場，從市場到股東，領導力的建設是接力賽，每個員工都是運動員。

            無論企業(yè)是處于中小規(guī)模階段，或是進入了大規(guī)模發(fā)展，并非一定要求管理體系和領導力體系都很強，事實上雙強是非常難以做到的。

            在特定時期，管理與領導力體系兩者之中有一強一弱也是可以的，對于能夠建立強領導力的企業(yè)說會減少對管理體系的依賴，同樣，對于管理體系很強的企業(yè)說也會減少對領導力的依賴，但兩者雙弱一定是危險的。

            理體系讓員工發(fā)揮出能力，領導力體系讓員工發(fā)揮出潛力。要保證企業(yè)立足于市場，必須有一項是強的;要保證企業(yè)有發(fā)展，要保證有一項是強的同時，另一項也不低于市場的平均水平;而卓越的企業(yè)，則一定要保證這兩方面都是強的。