項目管理是施工企業(yè)利潤的直接體現(xiàn)，是項目追求效益最大化的關(guān)鍵手段，努力控制工程成本已成為施工企業(yè)最響亮的口號。在如今施工規(guī)模節(jié)節(jié)攀升的同時，要做到項目管理平穩(wěn)、成本控制有序、企業(yè)收益提升，必須加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理。這關(guān)鍵在于合理地編制責(zé)任成本預(yù)算、確定項目、制定項目成本控制措施和績效考核標(biāo)準(zhǔn)、及時獲取預(yù)算成本和實際成本偏差信息、分析偏差原因和趨勢、采取糾偏措施。責(zé)任成本管理的最高境界是將成本偏差消滅于未然?，F(xiàn)結(jié)合自身的實際工作情況，在闡述了施工企業(yè)實施責(zé)任成本管理流程的基礎(chǔ)上，就其在實施過程中存在的問題進(jìn)行分析并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。

　　一、施工企業(yè)實施責(zé)任成本管理的流程

　　1.前期準(zhǔn)備和項目策劃。確定項目經(jīng)理部定員編制，及時組成項目管理團(tuán)隊；開展深入細(xì)致的現(xiàn)場調(diào)查，核定實物工程數(shù)量，調(diào)查和測定工、料、機(jī)單價及措施費用；在此基礎(chǔ)上，開展項目風(fēng)險評估，研究制定實施性施工組織設(shè)計、勞務(wù)分包控制單價，編制并發(fā)布項目管理策劃書。

　　2.界定經(jīng)濟(jì)責(zé)任。根據(jù)施工圖紙、實施性施工組織設(shè)計、企業(yè)定額及當(dāng)?shù)毓ち蠙C(jī)單價，編制并審批項目責(zé)任成本預(yù)算，確定項目上交收益，簽訂工程責(zé)任成本目標(biāo)責(zé)任書。

　　3.責(zé)任成本預(yù)算分解。項目經(jīng)理部根據(jù)公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算，組織相關(guān)經(jīng)濟(jì)技術(shù)人員進(jìn)行二次分解，按劃分好的責(zé)任中心編制并下達(dá)責(zé)任成本預(yù)算，明確責(zé)任范圍和目標(biāo)，簽訂班組責(zé)任成本管理書和勞務(wù)分包合同，確保項目責(zé)任成本目標(biāo)實現(xiàn)。

　　4.實施過程控制。項目經(jīng)理部及其作業(yè)隊認(rèn)真落實公司各項項目管理制度，嚴(yán)格履行責(zé)任書規(guī)定的義務(wù)；公司加強(qiáng)成本管理督察和考核兌現(xiàn)工作，及時掌握項目成本及其管理工作動態(tài)，發(fā)現(xiàn)和解決存在的問題。通過強(qiáng)化管理和控制，達(dá)到有效控制項目成本的目標(biāo)。

　　5.核算和分析。項目經(jīng)理部及其作業(yè)隊建立各類責(zé)任成本管理臺賬和報表，及時確認(rèn)收入，正確歸集成本，按期編制成本報表，真實反映成本信息；定期開展成本分析，查找成本節(jié)超原因，制定整改措施。

　　6.考核和兌現(xiàn)。定期進(jìn)行中期考核，分階段兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益；項目完成后，按竣工和終結(jié)考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲，做出評價結(jié)論。

　　二、目前施工企業(yè)責(zé)任成本管理在實施過程中存在的問題

　　1.對工程項目責(zé)任成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)。長期以來，有些項目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為是財務(wù)部門的職責(zé)，有些項目經(jīng)理簡單地將項目責(zé)任成本管理的責(zé)任歸于項目財務(wù)人員。但其實財務(wù)人員只是責(zé)任成本管理的參與者，而不是責(zé)任成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程項目成本管理。　　

　　2.責(zé)任預(yù)算編制不細(xì)。目前大部分施工企業(yè)，在編制責(zé)任預(yù)算時，確定的預(yù)算項目太過籠統(tǒng)，忽視了一些比較重要的分部、分項工程責(zé)任預(yù)算成本的編制，致使在施工現(xiàn)場實施責(zé)任成本控制時，成本責(zé)任只是明確到一個較大的責(zé)任中心，許多人沒有準(zhǔn)確的責(zé)任成本目標(biāo)。

　　3.成本控制做得不好。在實際工作中，作業(yè)人員往往仍以“完成工程任務(wù)為主，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為輔”的觀念進(jìn)行現(xiàn)場操作，這樣就造成了成本控制措施不新、手段不強(qiáng)，許多降低成本的潛力沒能挖掘出來。

　　4.責(zé)任成本預(yù)算編制與調(diào)整不及時。由于責(zé)任成本畢竟是種預(yù)算，不可能達(dá)到精準(zhǔn)的程度。但若這種偏離已經(jīng)使實際成本與先前的責(zé)任成本嚴(yán)重不符，此時就要及時對責(zé)任成本預(yù)算做出調(diào)整。然而，在實際情況中，能及時做出此種調(diào)整的少之又少，這必然導(dǎo)致工程項目責(zé)任成本管理未起到應(yīng)有的作用，使以后的分析考核的結(jié)果也失去意義。

　　5.忽視責(zé)任成本分析。在實際工作中，工程項目對成本分析并不重視，使成本分析流于形式，未在實質(zhì)上起到該起的作用?！　?P>

　　6.績效考核不全面。在績效考核中，往往存在各部門均以項目總的責(zé)任成本完成情況進(jìn)行考核，這樣不僅不公平，而且不能調(diào)動員工的積極性。

　　三、施工企業(yè)加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理的措施

　　1.提高責(zé)任成本編制質(zhì)量，努力細(xì)化責(zé)任成本預(yù)算，必要時及時調(diào)整責(zé)任成本預(yù)算。在編制工程項目整體預(yù)算時，各項責(zé)任預(yù)算指標(biāo)不但必須細(xì)化，將經(jīng)濟(jì)責(zé)任落實到責(zé)任中心，而且各責(zé)任中心還應(yīng)將本中心的責(zé)任預(yù)算繼續(xù)分解，直至層層分解到每一個員工，使每項指標(biāo)責(zé)任真正落實到具體的責(zé)任人。合理編制責(zé)任預(yù)算、細(xì)化責(zé)任指標(biāo)，還可以為績效考核提供確切詳實的依據(jù)，便于合理兌現(xiàn)各責(zé)任中心乃至每個責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)利益，充分體現(xiàn)責(zé)任成本管理的責(zé)、權(quán)、利,這就要求施工企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)不但要高度重視責(zé)任預(yù)算的編制工作，而且還需要責(zé)任預(yù)算的編制人員努力提高自身素質(zhì)和工作能力，提高責(zé)任預(yù)算的編制質(zhì)量。工程項目責(zé)任成本應(yīng)該處于動態(tài)調(diào)整中，而不是一成不變。一般而言，各單位需以一定比例事先界定好正常偏離的范圍，實際成本與責(zé)任成本的偏差超出此范圍時，責(zé)任成本管理部門應(yīng)及時反映，對責(zé)任成本進(jìn)行調(diào)整,這樣才能進(jìn)一步提高責(zé)任成本的編制質(zhì)量，使得責(zé)任成本管理發(fā)揮應(yīng)有的作用，以后的分析與考核程序也會更加準(zhǔn)確。