提對問題就已經解決了一半問題

很多HR人力資源技能都有這樣的疑惑，為什么老板不重視人力資源管理?其實，這是個錯誤的問題。大多數老板雖然不懂人力資源管理，但卻懂人的重要性，所以很重視人力資源管理。正確的問題是：老板為什么不重視人力資源部和HR人力資源技能.

思維模式比工具方法更重要

1、我提出上面的問題，很多HR人力資源技能要罵了：你是說我們HR人力資源技能不行咯?不允許被批評否定，不僅存在于HR人力資源技能，也存在于大多數國人。但是，唯有敞開胸懷接受批評和否定，才能真正發(fā)現問題，才談得上解決問題。

我不提倡批評人、否定人，因為容易激起矛盾。但是，我提倡自我批評，自我否定。我發(fā)現一個現象，越是自認為牛逼的人，越是不怎么樣。越是覺得自身還有不足的人，越是有本事。一開始，我以為那些謙虛的人是裝逼。后來自己做到高層后，發(fā)現不是那么回事。確實是越有本事，越覺得自己渺小，真不敢牛逼。我對這種現象是這么解釋的：當本事小時，眼界低、視野窄，就像井底之蛙，覺得世界也不過如此，心里難免洋洋得意。后來本事大了，發(fā)現世界原來那么大，再審視原先的自己，覺得幼稚可笑。有了這么個教訓，自然不敢再洋洋得意。

敢于接受批評和否定，特別是自我批評和否定，是心智成熟、內心自信的體現。有真本事的人，對自己的實力和缺點很清楚，不會因為別人的否定而受打擊，只會從中找出改進的地方。

第一個思維模式：敢于自我批評和否定。

2、HR人力資源技能碰到問題有個特點，喜歡立即尋找或提出解決方案。比如，招不到人，立即想增加渠道，競價排名或者到處發(fā)招聘廣告。解決問題的方法當然重要，但比方法更重要的是為什么要這么做。比如，招不到人，先想為什么招不到。所有崗位還是部分崗位，經常如此還是偶然招不到，面試量太少還是質量太低，等等。然后再針對性的考慮解決辦法。

頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳是一種習慣性做法，是偷懶，是過分依賴經驗。同一個問題在不同公司、不同人、不同時期，背后的原因可能是不同的。比如同樣是招不到人，有的是薪資待遇不好，有的是渠道不對，有的是HR人力資源技能自身沒努力，不能一概而論。我常說的一句話：提出正確的問題，就已經解決了一半的問題，其實指的就是要先找出問題所在，再解決問題。否則，即使做了從經驗上看正確的事，問題依然無法解決。

第二個思維模式：凡事追根溯源，先考慮why，再考慮what

3、任何習慣都跟環(huán)境有很大關系，上面說的現象跟中國社會長期壓抑獨立思考能力有很大關系。小時候聽父母的，長大了聽老師的，工作了聽領導的。如果沒有聽命行事，往往會被冠以叛逆、不聽話的帽子。久而久之，大多數人就形成了隨大流的思維模式。

獨立思考是種能力，比如，老板說要招5個人。為什么不問問老板招人的理由?到底有沒有必要招，不是老板說招就招。為什么要5個，或許2個就能滿足需求，或許5個還不夠。有人說，你牛啊，跟老板對著干，等著被炒吧。恰恰相反，老板說什么就做什么的HR人力資源技能，往往容易被炒。因為在老板看來，那樣的HR人力資源技能只是一個執(zhí)行工具，不能幫他分擔管理工作，只能執(zhí)行命令。執(zhí)行工具可替代性很高，所以容易被炒。

獨立思考更是勇氣。很多人都能對事情提出不同看法，但是僅限于局外人的身份。很少有人能對自己提出的不同意見承擔責任。比如，HR人力資源技能都認為實行可以提高員工績效，然后提高公司效益。但是，有幾個HR人力資源技能敢對老板說，我堅持實行績效管理，并且堅信會提高公司效益。如果沒有實現這一點，我愿意補償公司的經濟損失，并且引咎辭職。我認為沒幾個會這么做，因為提出看法時只是局外人，堅持看法就變成了局內人。要被重視，就不要做局外人。要安穩(wěn)，就別做局內人。

第三個思維模式：獨立思考，并要明白權力與責任總是一致

4、大多數HR人力資源技能工作都是勤奮的，我曾經被下屬感動過。我不提倡加班，但是我以前的下屬經常自覺加班，原因是不加班完不成任務。但是，我不提倡這種依靠執(zhí)行上的勤奮掩蓋思考上的懶惰的做法。這話有點繞，舉個例子來說明：比如薪酬專員核算工資，由于信息量大，每個月都要1周時間，還要天天加班。別人和她自己都會被這種勤奮感動，這種感動會促進她繼續(xù)勤奮。但是，為什么不花時間思考如何改進核算流程和核算方法，把1周時間縮短到1天呢?因為，思考是件很費腦力的事情。勤奮只是在重復，不費腦筋。而且，時間縮短到1天后，別人還會認為自己工作量不飽和了呢!

這就是執(zhí)行上的勤奮，思考上的懶惰。這種思維模式對員工本人和企業(yè)都有害?；鶎訂T工覺得自己很勤奮，結果公司不加薪，跳槽沒人要。企業(yè)覺得員工很勤奮，結果效率越來越低，效益越來越差。

第四個思維模式：不要用勤奮感動自己，用成績感動自己

5、HR人力資源技能大概是最喜歡談專業(yè)和規(guī)范的職業(yè)，似乎不專業(yè)不規(guī)范就不好，我認為這種思維模式走入了一個誤區(qū)。舉例：一個績效經理告訴你績效考核只是績效管理的其中一個環(huán)節(jié)，考核工具有KPI、360、BSC等等，績效管理最重要的就是制定目標和績效反饋。你聽得恍然大悟，委以重任。他也不負所望，搞出了一堆表格、流程、制度，并且想辦法推行下去。但是，結果他什么問題都解決不了?？捶疵胬樱５讚七@家傳統餐飲企業(yè)，不寫企業(yè)文化，不搞績效管理，但是把企業(yè)文化做得國人皆知。

我舉這兩個例子，并非是說不專業(yè)不規(guī)范就是好，專業(yè)規(guī)范就是不好，這兩種想法都太極端和狹隘。專業(yè)和規(guī)范只是形式，比形式更重要的是給用戶創(chuàng)造的價值。對HR人力資源技能，老板和員工就是用戶。你幫老板節(jié)省了人力成本，提高了人均產能，這就是價值。你幫員工提升了工作能力，改善了工作環(huán)境，這就是價值。至于用什么方法并不重要。

這個例子更形象：我們都用過百度，但是誰關心百度用的搜索語言是不是國際領先，有沒有達到什么技術標準?我們關心的是搜索結果是否滿足了我們的需要，搜索過程是不是更快更方便。這些就是我們在乎的價值。百度的首頁，現在做得很漂亮，這就是形式。只有保證了價值之后，再去做形式，才有意義。

為什么老板對HR人力資源技能辛辛苦苦做出來的制度和方案不感興趣，因為HR人力資源技能根本沒有想過老板到底要什么。HR人力資源技能界流行一個說法，老板之所以不重視HR人力資源技能是因為HR人力資源技能的工作無法量化。如果真是這樣，市場、財務、產品、設計也不會被重視了。還有另一種流行說法，因為老板是土鱉，不懂人力資源管理。中國老板大多數確實不懂管理，也不懂設計、不懂技術、不懂產品、不懂運營，很多只懂銷售。因此，這個說法如果成立，很多部門就都不該被重視。其實，最有說服力的解釋，其實是人力資源部相比其他部門，為公司創(chuàng)造的價值相對較小，可替代性更高?？吹竭@句話不高興的HR人力資源技能，請看本文第1條。

人力資源管理可以創(chuàng)造的價值是很大的，甚至高于市場和銷售，所以華為和阿里的人力資源部才如此強勢。但是，大多數人力資源部已經創(chuàng)造的價值是很小的。請認真咀嚼上面兩句話，體會不同之處。

第五個思維模式：關注結果，不要迷信形式

6、HR人力資源技能都喜歡到網上下載工具、表格、制度，包裝后拿回企業(yè)使用。這種做法背后是拿來主義思維。拿來沒有錯，微創(chuàng)新更經濟和高效。但是，無論是外來的還是原創(chuàng)的，與企業(yè)實際情況往往有出入。因此，不能拿來直接用，更不能一用就不改。

做管理跟做產品是一回事，一定要允許試錯。先做出個測試版，不用高大上，只要能滿足用戶基本需求，就投入使用。一邊傾聽用戶罵，一邊及時修改。用互聯網術語來說，這叫小步快跑。這種做事方法的本質是用實踐檢驗管理手段，完善管理機制。內個誰說的：實踐是檢驗真理的唯一標準。

第六個思維模式：管理是實踐，不是科學。

7、人們都喜歡說：我要什么，但往往得不到所要。學著說：我能為你做什么。人的價值體現在對別人的貢獻，你對別人越有用，你就越有價值。這個思維模式可以用在很多場景，比如求職者說：我要高薪，我要穩(wěn)定，我要福利好，我要能學到東西。面試官說：沒問題，我們都能滿足。但是，你憑什么獲得這些?用我能為你做什么的思維去說：我能為貴司解決招聘管理問題，控制人力成本，降低員工流失率，提高員工敬業(yè)度，還能提高組織績效。面試官說：爺，你有什么要求，盡管提。

第七個思維模式：考慮對方要什么

8、上面說了這么多，很容易形成一個誤導，即全面否定這些思維方式的對立面。比如，你說要自我批評，那我就一直否定自己。你說不要用勤奮感動自己，那我就不努力了。這樣就太片面理解我的意思了。

任何事情都有正反兩面，物極必反。一元化的思維方式容易走入極端，比如：不是對就是錯，不是專業(yè)就是業(yè)余，不是合適就是不合適，不是滿意就是不滿意。世界是多元的，人性是多元的，因此思維方式也應該是多元的。

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