能進能出的用工機制、任人唯賢的用人機制，基于崗位、績效、能力的分配機制改革，以及市場經(jīng)濟的瞬息萬變和企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展，都要求企業(yè)的人力資源規(guī)劃管理必須能夠具備計劃性和前瞻性，這樣才滿足企業(yè)迅速發(fā)展的需求。然而不可否認的是，國企在不同程度上存在著人員素質與職務、崗位的反差。對企業(yè)競爭環(huán)境的變化應變能力不強。因循守舊，創(chuàng)新只停留在口頭上而缺乏實踐性等問題，最終嚴重影響了企業(yè)綜合競爭力的提高。

對目前企業(yè)來說，人力資源工作的核心是前瞻性人力資源規(guī)劃及對應的實施計劃，而人力資源規(guī)劃的核心就是隊伍規(guī)劃，這主要包括人力成本、效率、結構和素質四個方面的人力資源規(guī)劃工作。

(一)通過建立培訓體系、員工職業(yè)生涯人力資源規(guī)劃等，加強員工知識能力、技能培訓，協(xié)助員工學習發(fā)展。

第一、提高人力資源整體素質，搞好全員培訓。

未來的員工不僅知識面要寬，而且知識的融合度一定要高，掌握多種技能。提高人力資源規(guī)劃整體素質，既要提高人的智商，也就是做事的本領，又要提高人的情商，也就是做人的道德。產(chǎn)品競爭的背后，是人的素質較量。要想從根本上提高員工的素質，就要培養(yǎng)學習型員工。首先，要培養(yǎng)員工具有終身學習的意識，并能持之以恒，這種終身學習的能力可以適應不斷變化的外部競爭環(huán)境。其次，要培養(yǎng)員工養(yǎng)成善于學習的習慣，不斷擴展自己的知識面，善于結合工作實際，抓重點、得要領，從本單位，本部門的實際出發(fā)，帶著針對性和問題去學習，學習運用獲得的知識去解決實際問題。再次，要培養(yǎng)員工的實干精神。學習型員工不僅要有理論知識.更要在實際業(yè)務上精通，具備一定的實際操作能力，通過實際行動帶動團隊，影響周圍的人都來學技術、學操作。

為鼓勵和幫助學習型員工進行持續(xù)學習，企業(yè)可采取以下方法：1、企業(yè)應始終及時地給予員工各種信息反饋與指導，確保員工獲得最新的績效反饋并清晰了解企業(yè)對他們的期望。2、創(chuàng)造寬松的企業(yè)環(huán)境讓員工練習，能寬容員工大膽嘗試和學習中所難免的錯誤.企業(yè)可為學習型員工設立循序漸進的目標.并為其創(chuàng)造超越傳統(tǒng)角色限制的機會。3、提供學習機會。這包括增加培訓師和指導員，確定發(fā)展性的工作任務，使員工有持續(xù)的學習課程和自學機會，通過一些活動或論壇來召集員工分享多種觀點，共同解決企業(yè)中艱巨的問題。

第二、在企業(yè)內(nèi)部實行導師制。

建立知識文本化，員工之間的傳、幫、帶經(jīng)驗傳遞等制度，讓優(yōu)秀員工的優(yōu)秀經(jīng)驗變成可以復制的知識，并最大范圍地傳遞給其他員工，實現(xiàn)企業(yè)知識共享。更重要的是，被指導者在導師的幫助下，可以獲得一些挑戰(zhàn)性工作的機會，在不斷嘗試與探究的過程中，獲取并穩(wěn)固那些不能通過或者很難通過媒體表達的知識經(jīng)驗。

第三、為員工特別是企業(yè)骨干員工建立職業(yè)生涯發(fā)展人力資源規(guī)劃，為他們提供相應的平臺，幫助他們最大限度地發(fā)揮自己的才華。

管理者在進行工作設計時必須充分考慮人內(nèi)在性的需要，做到唯才是用，人盡其才，最大限度開發(fā)人力資源潛力。在整體人力資源規(guī)劃過程中，一方面，要結合員工需要多元化的實際，設計和改進職業(yè)階梯，提供更多個人職業(yè)發(fā)展機會，讓員工能夠看到希望，明確自己的長期目標，樹立為組織發(fā)展而奮斗終身的信念;另一方面，積極鼓勵、引導員工進行個人職業(yè)生涯設計，發(fā)揮員工主觀能動性，把個人目標與組織目標統(tǒng)一起來，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯與組織發(fā)展相輔相成，為人力資源的發(fā)展提供永恒的動力。

(二)通過對人才分配富有吸引力和具有挑戰(zhàn)的工作，賦予施展表現(xiàn)的空間，給予個性化的激勵，不但留住人才的今天，更要留住人才的明天。

第一、以崗定人與能力定位原則。

依據(jù)能力設定崗位，實行能力定崗，不斷創(chuàng)造新的增長點，這是企業(yè)在市場經(jīng)濟中得以生存和發(fā)展的重要方面。具體來說，就是：一要根據(jù)人的不同能力合理分工，對人力作巧妙安排和合理使用，充分發(fā)揮每一個人的才能，充分調動每一個人的積極性。二要大膽使用和提拔新人和年輕人。努力做到各盡其能各盡其才各盡其用。三要給予每位基層員工提供和創(chuàng)造發(fā)揮其才能的舞臺、機會和條件，敢于選拔選好出類拔萃、能獨當一面的能人，以能人啟動眾人，以拔尖人才帶動一切有才能的人。

第二、實行崗位輪換，培養(yǎng)能夠獨擋一面的復合型人才。

企業(yè)中的員工如果能橫向流動、縱向流動，崗位互動、擇優(yōu)上崗，就可以形成工作經(jīng)驗與工作方法的交流效應.形成不同信息、觀念和思想的交流，同時使員工對工作產(chǎn)生新鮮感、使命感、滿足感，促使職工保持對工作的熱忱和發(fā)揮出創(chuàng)造性，使組織機構增添活力，形成開放性的系統(tǒng)結構。定期崗位輪換的重要之處在于，給員工提供各種各樣的經(jīng)驗，使他們熟悉多樣化的工作，面對新的挑戰(zhàn)，從而提高其長期的工作穩(wěn)定性，這樣才能培養(yǎng)出壘面發(fā)展復合型人才。相反，如果一個企業(yè)沒有一定比例的員工流動，那么人的潛能就會被封閉，創(chuàng)造性就會被禁錮，企業(yè)就會進入死亡狀態(tài)。

第三、綜合考慮多種因素，合理進行員工晉升。

在很多國企，員工發(fā)展只能依靠行政上的單軌晉升，這固然不可取。行政和技術序列雙軌晉升機制也并不足夠，因為國企里還有不少多苦勢少功勞的人員，這些人員的發(fā)展也必須給予考慮。所以國企應采取行政序列、技術序列和功勛序列三軌晉升機制，既保障有管理能力和技術特長的人才能夠按需發(fā)展，又為企業(yè)默默貢獻、忠心耿耿的人員提供另一種光輝的舞臺。

第四、合理控制人員流動，規(guī)避人員流動風險。

依據(jù)員工流動的必然性，可采取內(nèi)部流動的方式來減少員工的流動傾向。內(nèi)部流動能夠一定程度地減少員工的流出數(shù)量。在留人時，最好使用非經(jīng)濟手段。相對來說，以情留人.以事留人更容易起到正面的引導作用。當然.這樣做的前提是，企業(yè)的薪酬在行業(yè)中是極具競爭力的。留人的重點不在留人.而在干留心，看似留住了人卻沒留住心，非但工作業(yè)績上不去，反而會占用有限的企業(yè)資源，給企業(yè)帶來更大的浪費。

(三)通過建立合理的人力資源結構，給企業(yè)戰(zhàn)略提供良好的支撐平臺，為企業(yè)長期而穩(wěn)固的發(fā)展提供保障。

人力資源規(guī)劃結構直接反映了企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)實狀態(tài)，結合企業(yè)戰(zhàn)略進行分析，可以比較清晰的看到現(xiàn)有人力資源是否能夠對于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)給予支撐，以及其中潛在的問題。一流的人才并不等于一流的企業(yè)，一流的人力資源結構，才是一流企業(yè)的基礎。在人力資源規(guī)劃總體結構中，最為核心的應當是企業(yè)員工素質構成狀況以及職位結構狀況。員工能力素質的構成.一方面反映了企業(yè)總體能力傾向，另一方面也反映了企業(yè)總體能力的不足。職位結構狀況，一方面反映了企業(yè)職能的分布情況，另一方面也反映了企業(yè)對員工職業(yè)發(fā)展的導向。雙軌制的職位結構，即在組織結構中同時設立管理職位、技術職位，讓從事經(jīng)營管理的員工和從事技術工作地員工都有發(fā)展通道。這種職位結構顯然要比單軌制具有一定得優(yōu)勢。因為單一的管理職位必將導致技術員工沒有發(fā)展通道.或只能擠向仕途，不利于組織的技術發(fā)展。企業(yè)可通過引進營銷人才、戰(zhàn)略人才，并防止高級技術人員流失，使企業(yè)的人才結構向市場經(jīng)濟靠攏。

(四)通過設立同行效率標桿.季度跟蹤，年度考核，逐步提升勞動生產(chǎn)率。

企業(yè)要想在同行中具有競爭力，就應該本著謙虛好學的態(tài)度，積極向同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)學習，邊競爭邊學，積累經(jīng)驗。以本行業(yè)的平均效率和本行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)的效率為標桿，逐步提升自身的勞動生產(chǎn)率。

企業(yè)若想在激烈的市場競爭中立干不敗之地，就必須做好前瞻性人力資源規(guī)劃，高度重視企業(yè)員工職業(yè)素養(yǎng)的提高和潛能的發(fā)揮，建立合理的人力資源結構，逐步提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，最終達到提升企業(yè)競爭力及其可持續(xù)發(fā)展能力的目的。

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