在企業(yè)招聘中，基層員工內(nèi)部推薦是常用的企業(yè)招聘方式之一，企業(yè)員工可以通過公司內(nèi)部郵件、公告欄、公司官網(wǎng)等渠道獲取內(nèi)部最新的企業(yè)招聘信息，通過一定的推薦流程向企業(yè)舉薦符合條件的熟人、朋友。據(jù)某測評公司新近的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，來自傳統(tǒng)網(wǎng)站的應聘簡歷在企業(yè)招聘中的有效率尚不足1%，而實行員工內(nèi)部推薦，應聘者的簡歷有效率可達到近20%.一些內(nèi)部推薦項目做得較好的公司，通過內(nèi)部推薦企業(yè)招聘到的人才占全年企業(yè)招聘總數(shù)的50%-70%.可見，借助企業(yè)員工的外部社交資源企業(yè)招聘人才不失為企業(yè)高效企業(yè)招聘的一條捷徑。因而，國內(nèi)許多企業(yè)已將員工內(nèi)部推薦制度化，以鼓勵員工為企業(yè)持續(xù)引進人才。

盡管員工內(nèi)部推薦在企業(yè)招聘中的應用日益廣泛，但不同企業(yè)執(zhí)行的效果卻良莠不齊。

制度設置待規(guī)范

大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門在制定員工內(nèi)部推薦制度時，會遵循如下基本模式目的、適用范圍、推薦原則、推薦流程、獎勵標準及兌現(xiàn)方式等。A企業(yè)是一家制造型企業(yè)，其員工內(nèi)部推薦及獎勵制度規(guī)定，推薦人須是除人力資源部以外的所有內(nèi)部員工。在推薦流程上，A企業(yè)規(guī)定，人力資源部定期將目前公司的空缺職位在公司內(nèi)進行公示，如果面試合格，會及時將結果反饋給推薦人。對于推薦人員的獎勵，公司規(guī)定：被推薦人經(jīng)公司錄用轉正并且在公司工作期限滿一年，公司將給予推薦人獎金300元。

從A企業(yè)的員工內(nèi)部推薦制度不難發(fā)現(xiàn)，其中存在幾個非常典型的漏洞：

首先，推薦人資格限定不夠嚴謹。A企業(yè)規(guī)定，企業(yè)內(nèi)從事人力資源工作的相關人員不適用推薦獎勵制度。這一方面是由于企業(yè)招聘工作是人力資源部門的本職工作，另一方面也是為了防止人力資源部門工作人員違規(guī)錄用員工，給企業(yè)帶來用人風險。除此之外，筆者認為，空缺崗位的部門負責人也不應獲取推薦獎勵，因為這種直接隸屬關系對被推薦人轉正、評估都有著決定性的影響。同時，企業(yè)的用人標準也容易因摻雜了部門主管的主觀因素而轉變?yōu)閭€人標準，留下不公平職場氛圍的隱患。

其次，推薦流程描述不夠清晰規(guī)范。A企業(yè)的操作流程存在多處描述不明確的情況，如崗位空缺將定期公示，及時將結果反饋給推薦人，關于公示時間、公示方式、信息反饋的時間等都含糊不清。人力資源部門在制定相關制度時，應具體加以說明，如面試結束后的一周內(nèi)，人力資源部會發(fā)出答謝信，并將結果通過郵件或電話反饋給推薦人等。

再次，獎勵標準設定不合理。在A企業(yè)的內(nèi)部推薦獎勵制度中，對于不同崗位的人才推薦均采用同一種獎勵標準，獎金兌現(xiàn)周期為新員工入職滿一年后，這種一刀切的做法和獎勵時間延后的獎勵制度明顯動力不足。

除此之外，員工內(nèi)部推薦引進人才還存在一些共性問題：如，人際圈范圍相對較窄，熟人引薦有可能形成內(nèi)部小團體而不利于整體管理，企業(yè)高層參與人才推薦的敏感性較高，以現(xiàn)金驅動的內(nèi)部推薦方式會使一些員工將精力過多放在賺取額外收入上等等。因此，企業(yè)在采用員工內(nèi)部推薦進行企業(yè)招聘的同時，最好配合其他企業(yè)招聘方式，如公開企業(yè)招聘、內(nèi)部企業(yè)招聘、使用專業(yè)機構的企業(yè)招聘外包服務等方式，來彌補內(nèi)部引薦的欠缺，完善企業(yè)職缺管理系統(tǒng)。

激勵形式多樣化

在獎勵方式上，大多數(shù)企業(yè)選擇現(xiàn)金獎勵，認為以現(xiàn)金為驅動力的獎勵方式能更直接地激發(fā)員工的舉薦行為。事實上，企業(yè)對員工推薦的認可非常重要。員工內(nèi)部推薦的獎勵政策不同于薪酬激勵，不單純是勞動報酬，更是企業(yè)向員工表達其為企業(yè)所做額外貢獻的鼓勵，這種額外貢獻實質(zhì)上是員工對企業(yè)的認同度和忠誠度。通過獎勵，可以使員工感受到企業(yè)對其額外貢獻的直接反饋，從而強化員工的組織榮譽感與責任意識。

目前，對于員工內(nèi)部推薦，一些企業(yè)已由單一的現(xiàn)金獎勵，轉為多樣性的激勵形式，如年度季度積分排名、積分兌換禮品、頒發(fā)特殊榮譽獎等方式，在進行物質(zhì)獎勵的同時，凸顯出對員工的精神激勵。例如，騰訊公司為鼓勵員工參與內(nèi)部推薦，倡導全員伯樂文化，設置多種伯樂獎項，頒發(fā)給內(nèi)部推薦過程中表現(xiàn)出色的員工。

另外，企業(yè)對員工內(nèi)部推薦的獎勵多以結果為導向，通常只有被推薦人正式被錄用才算作企業(yè)招聘成功。事實上，人才引薦的過程也是雇主品牌的推廣過程。推薦人在與被推薦人進行企業(yè)招聘與求職意向的溝通時，會全方位地向對方傳遞所在企業(yè)的價值觀、文化氛圍等信息。在此過程中，每個員工都是企業(yè)品牌宣傳的一個活廣告，企業(yè)通過員工的大力推介，借助員工對企業(yè)文化的認可，將企業(yè)品牌文化傳播出去。即使員工最終未能成功引入人才，也在無形中完成了一次品牌推廣。對于這種隱性收益，企業(yè)也應適當給予員工激勵。如星巴克公司，采用過程與結果雙重導向的獎勵方式，根據(jù)員工推薦的簡歷數(shù)頒發(fā)象征榮譽的小星星，以激發(fā)員工的積極性，并定期根據(jù)推薦成功率頒發(fā)額外獎勵。在內(nèi)部推薦的激勵過程中，將物質(zhì)與精神、過程與結果合理地結合，才能使激勵作用更加持久有效。

獎金兌現(xiàn)彈性化

由于企業(yè)中不同層級、不同崗位的人才對企業(yè)的貢獻與企業(yè)招聘難度存在差異，因此，企業(yè)可以根據(jù)招募人才的崗位不同，對引薦人給予相對應的獎勵額度。另外，獎金兌現(xiàn)周期越長，激勵效果越弱。企業(yè)可以按照被推薦人入職時間的長短，對引薦人分階段地兌現(xiàn)獎金，被推薦人入職時間越長，推薦人獲取的獎勵就越多，這種分段式兌現(xiàn)獎金的方式激勵效果更為明顯和持久。

對于一些比較難企業(yè)招聘的崗位，企業(yè)可以略微抬高獎金，增強企業(yè)招聘效果;也可以設置競賽獎勵，對最先推薦成功的員工給予更多獎勵。

總而言之，企業(yè)通過規(guī)范、細化其相應制度規(guī)程，設計豐富多樣的獎勵、激勵策略，將激勵員工舉薦行為的外部動力轉化為內(nèi)在驅動力，員工內(nèi)部推薦在企業(yè)人才企業(yè)招聘中的應用將大有可為。

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