可以說(shuō),過(guò)去十幾年來(lái),中國(guó)非常低的人才流動(dòng)率從某種意義來(lái)講,正是我們市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)育不成熟的一種表現(xiàn).現(xiàn)在,人員流動(dòng)率已經(jīng)越來(lái)越高了.當(dāng)然,在美國(guó),人才流動(dòng)率就更高了,人們不僅經(jīng)常更換單位,還會(huì)經(jīng)常更換職業(yè).美國(guó)人一生有效的工作時(shí)間不過(guò)是三十幾年,平均一生要換四種職業(yè),注意,不是更換四個(gè)單位,而是更換四種職業(yè),可見(jiàn)美國(guó)人更換工作是多么頻繁.

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,面對(duì)外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),如何留住人才,并使員工能夠跟我們企業(yè)共同成長(zhǎng)?最早企業(yè)采用的辦法是靠檔案留人、靠戶口留人,現(xiàn)在這些已經(jīng)不靈了,很多人對(duì)這些已經(jīng)不看重了.企業(yè)已經(jīng)在實(shí)踐中總結(jié)出很多有中國(guó)特色的說(shuō)法,如用感情留人、用待遇留人、用政策留人等等.

但這也并不能阻擋人員流動(dòng)的腳步,由于工作的原因,我經(jīng)常會(huì)收到一些簡(jiǎn)歷,前幾年還看得到有些人在一個(gè)單位工作十年、八年的,現(xiàn)在經(jīng)常遇到的是工作三、四年,已經(jīng)換了六個(gè)單位,這種現(xiàn)象現(xiàn)在越來(lái)越多.當(dāng)然,對(duì)于那些三十歲還不到,已經(jīng)換了五六個(gè)單位,每個(gè)單位呆不到一年半載的人,我通常也不敢用,換工作換得太頻繁絕不是什么好事.

人員流動(dòng)的成本分析

過(guò)去人力資源管理在企業(yè)所受的重視程度不夠,主要是不能向股東、向高管人員證明它對(duì)財(cái)務(wù)的影響.因此,我們做了大量的調(diào)查和研究,發(fā)現(xiàn)一些很有價(jià)值的數(shù)據(jù),比如關(guān)于人員流動(dòng)的成本,我們的調(diào)查表明,企業(yè)花在人員流動(dòng)上的成本,大約是支付給雇員年薪的1.5到3倍.也就是說(shuō)如果一個(gè)人原來(lái)的年薪是10萬(wàn)元,他跳槽了或因故離職了,那么起碼在一年之內(nèi),公司投在新的繼任者身上的錢(qián),比他前任的年薪要多1.5到3倍,也就是大約15萬(wàn)到30萬(wàn),這還只是花在人員更替上的看得見(jiàn)的費(fèi)用,實(shí)際上人員更替,必然會(huì)產(chǎn)生效率低下、工作延誤等等潛在的費(fèi)用.有時(shí)候,新人接手往往意味著他想要重建一套東西,這肯定會(huì)導(dǎo)致企業(yè)花更多的錢(qián).

在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家,如果人員流動(dòng)率降低5%,這對(duì)企業(yè)將意味著什么呢?

假設(shè)一家企業(yè)花在一個(gè)員工身上的年總成本是4萬(wàn)美元(工資僅僅是總成本中的一部分),我們的計(jì)算基準(zhǔn)是,花在人員流動(dòng)上的成本為保留一個(gè)人員費(fèi)用的1.5倍,如果這家企業(yè)有10000人,每年人員流動(dòng)率降低5%的話,就可降低成本3000萬(wàn)美元;如果這家企業(yè)有5000人,則可降低成本1500萬(wàn)美元,也就是說(shuō)每1000個(gè)人可降低300萬(wàn)美元.

人員流動(dòng)的成本分析

人均成本人員流動(dòng)成本比率企業(yè)員工人數(shù)人員流動(dòng)率降低比率節(jié)省成本歐美4萬(wàn)美元1.510000人5%3000萬(wàn)美元中國(guó)10萬(wàn)元1.51000人5%750萬(wàn)元附:4×1.5×(10000×5%)=3000萬(wàn)

同樣,對(duì)國(guó)內(nèi)1000人的企業(yè),我們還是拿1.5倍做基準(zhǔn),以員工年總成本10萬(wàn)元人民幣計(jì)算,人員流動(dòng)率降低5%的話,就可以給企業(yè)省下750萬(wàn)元人民幣.

由于各個(gè)企業(yè)情況不同,所以具體計(jì)算出的數(shù)字并不適用于所有企業(yè),但這個(gè)計(jì)算說(shuō)明,人員管理的加強(qiáng)或改善是能夠直接變現(xiàn)為企業(yè)的利潤(rùn)的.

人才就是具備企業(yè)所需技能的人

什么人是人才?什么人才值得留?在傳統(tǒng)的觀念里面,忠誠(chéng)、苦干、投入、具備專(zhuān)長(zhǎng)的人是人才.這個(gè)人一年可以干別人三年的活,以廠為家,以企業(yè)為家,下班也不休息,甚至周末都不回去.現(xiàn)在的人才觀則是在看重學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)的同時(shí),更關(guān)注實(shí)際能力,比如口頭表達(dá)能力、人際關(guān)系處理能力、團(tuán)隊(duì)精神、分析能力、計(jì)算機(jī)運(yùn)用能力等.企業(yè)開(kāi)始由用好人,向用具備實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的技能的有用的人轉(zhuǎn)變.

美國(guó)蘋(píng)果計(jì)算機(jī)的一位前總裁曾提到一個(gè)人才觀:企業(yè)內(nèi)有四類(lèi)人,既聰明又能干,能干但不聰明,不能干但聰明,既不聰明也不能干.他提到如果要裁人的話,會(huì)先裁庸人,也就是那能干而不聰明的.因?yàn)樗宦斆?但是他又特別能干,他干的越多如果方向錯(cuò)的話,破壞就越大.這跟我們以前的人才觀是很不一樣的.

年輕人在想什么

在流動(dòng)率比較高的企業(yè),薪酬待遇有時(shí)候并不是最重要的.心情舒暢、職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展等等,這些被擺在更加突出的位置.現(xiàn)在很多年輕企業(yè)的員工平均年齡只有30歲,學(xué)習(xí)和發(fā)展對(duì)這些年輕人來(lái)講尤為看重.他們想要的是整個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃,在一個(gè)發(fā)展比較迅速的企業(yè)里面,有的人開(kāi)始只是一個(gè)銷(xiāo)售代表,賣(mài)了幾個(gè)大單后提到銷(xiāo)售經(jīng)理,在很短的時(shí)間,又扶搖直上,升到了銷(xiāo)售總監(jiān),然后他就不知道該干什么,下一步該怎么發(fā)展了?企業(yè)更不知道,這對(duì)企業(yè)來(lái)講,肯定不是一件值得稱(chēng)道的事.

人力資源部該做什么

人力資源管理是個(gè)很龐大的體系,就中國(guó)企業(yè)當(dāng)前要做的人力資源管理工作,我想可以概括為三條,一個(gè)是工作分析,一個(gè)是績(jī)效考核,再一個(gè)就是薪酬激勵(lì).首先你得有工作崗位說(shuō)明書(shū),有崗位職責(zé)劃分、崗位的評(píng)估:其次就是業(yè)績(jī)管理從部門(mén)到個(gè)人,哪些適合MBO、哪些適合;最后就是薪酬體系的設(shè)計(jì).

除了這些以外,一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)崗位或一個(gè)人的職位空缺以后,用什么樣的辦法,能夠事先有一套制度能夠保證這個(gè)空缺在最短的時(shí)間補(bǔ)上,是需要一個(gè)人力資源來(lái)支撐的,這對(duì)人力資源管理是一大考驗(yàn).

企業(yè)人力資源管理面臨三大挑戰(zhàn)

一、人力資源管理和企業(yè)內(nèi)其他管理的關(guān)系是什么?

很多做人力資源管理的人在人力資源管理的專(zhuān)業(yè)技術(shù)方面很鉆研,看得很深,看得很細(xì),諸如崗位怎么評(píng)估、崗位申述怎么寫(xiě)這些技術(shù)性問(wèn)題,他們還投入很大的精力研究不同部門(mén)如業(yè)務(wù)部門(mén)、利潤(rùn)中心和成本中心之間有什么不同?一個(gè)人的薪酬結(jié)構(gòu)里面基本工資占多少?獎(jiǎng)金應(yīng)該怎么發(fā)?哪一部分是每個(gè)月應(yīng)該可以拿走的,哪一部分是應(yīng)該和業(yè)績(jī)掛鉤的,哪一部分是不以現(xiàn)金的方式去實(shí)現(xiàn)的?

實(shí)際上要做好人力資源,建議大家要跳出人力資源看人力資源.我們很多國(guó)營(yíng)企業(yè)的人力資源部還停留在人事部,甚至還放在行政部下面,但國(guó)外很多企業(yè)已經(jīng)把人力資源發(fā)展成為人力資本(見(jiàn)表二),還有一些跨國(guó)公司的人力資源部已經(jīng)叫響了另一個(gè)名字:商業(yè)伙伴部.這都體現(xiàn)了在不同層面看待人的管理的思路,僅從人力資源管理的技術(shù)出發(fā)不能解決這個(gè)層面的問(wèn)題.

二、如何向那些股東證明人力資源管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響,特別對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)效果的影響?

我們一些做人力資源管理工作的人總在抱怨,自己在企業(yè)里面是沒(méi)有地位的人,老板不重視,待遇比同級(jí)部門(mén)經(jīng)理低,而且也沒(méi)有機(jī)會(huì)參加公司的重要會(huì)議或者行動(dòng).什么原因?我想可能有各種各樣的解釋,但是有一條是肯定的,不管是從事人力資源工作的人也好,是老總也好,他們沒(méi)有意識(shí)到人力資源管理的完善、改善或者提高,是能夠變現(xiàn)的,是能夠?qū)ω?cái)務(wù)產(chǎn)生影響的.

所以人力資源經(jīng)理所要做的就是要把一件一件的事情做好,而且使這些事情能夠體現(xiàn)出財(cái)務(wù)的價(jià)值,比如,把職業(yè)規(guī)劃做好了,也許對(duì)人員流動(dòng)的成本就是一個(gè)很好的控制,就會(huì)對(duì)成本帶來(lái)直接的影響.

三、人力資源管理和中國(guó)文化的關(guān)系如何?

人力資源管理與中國(guó)文化的融合,這當(dāng)中有一個(gè)很矛盾的現(xiàn)象,一方面是很多中國(guó)人,包括企業(yè)老總,總認(rèn)為我們中國(guó)人玩人的藝術(shù)已經(jīng)有幾千年了,西方人在這方面還欠缺得很呢,但另一方面,我們這幾年所談的人力資源管理,從概念到框架,再到一些具體的方法和工具,全是西方的.

為什么西方這套東西能夠在中國(guó)大行其道?西方人管理的核心是什么?應(yīng)該怎么和我們中國(guó)的傳統(tǒng)文化對(duì)接?你完全拿西方的這套東西去管我們現(xiàn)實(shí)生活中活生生的隊(duì)伍,是否能夠完全應(yīng)用得上?這是個(gè)很大的挑戰(zhàn).

商業(yè)伙伴--人力資本未來(lái)的模式

我現(xiàn)在已經(jīng)聽(tīng)到有三大企業(yè)不設(shè)人力資源部,而叫商業(yè)伙伴或是商業(yè)盟友.國(guó)外現(xiàn)在已經(jīng)有將近10%的企業(yè),開(kāi)始把人力資本的支出劃歸到資本投入項(xiàng)目當(dāng)中,而不是直接劃到企業(yè)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用中,也就是說(shuō),把人力資本的支出當(dāng)作一種投資,而不是費(fèi)用,同時(shí)還要講究投資回報(bào)率.這個(gè)最新的趨勢(shì),是值得我們中國(guó)企業(yè)關(guān)注的.