成功的實驗，通常比失敗的實驗更受到重視，但在這家公司的文化中，它們都有了自己的位置。強調對我們的思想財富進行交流，提升了知識（實驗、創(chuàng)新）創(chuàng)造財富（經濟進步）的觀念，并顯示了精巧的語言是如何小心翼翼地推動變革的。其結果是，產品研發(fā)的管道增加了，隨著時間的推移，利潤也恢復了增長。德勤領導力學院在今年春天發(fā)布的《2011德勤中國企業(yè)領導力發(fā)展調查報告》，第一次為中國企業(yè)領導力發(fā)展給出了詳細的調研數(shù)據和分析，并做出如此結論。

那么，在市場經濟環(huán)境下，究竟應該如何使企業(yè)的領導力發(fā)展提升呢?我們需要建立新的思維系統(tǒng)和方法。

德勤的這次調查，涵蓋近180家在細分行業(yè)中處于領先地位的中國國有、民營和跨國企業(yè)。而調查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)中國企業(yè)在領導力方面存在著五大問題：

領導力發(fā)展問題第一、領導力發(fā)展的成熟度不高。這體現(xiàn)在企業(yè)主要通過培訓來提升領導力，而培訓通常又是給予員工福利的一部分。做得好一些的企業(yè)，有了幫助人員發(fā)展的概念、人才素質模型和課程，但仍然沒有對于領導能力標準的清晰設定和人才管理系統(tǒng)的整合，更忽視了與業(yè)務戰(zhàn)略的緊密關聯(lián)和領導力文化氛圍的營造。中國71%的企業(yè)目前就處在這樣的初級階段。

領導力發(fā)展問題第二、領導力發(fā)展的效果喜憂參半。調查發(fā)現(xiàn)，接近60%的企業(yè)認為他們的初級管理人員與崗位要求存在一定差距，接近50%的企業(yè)認為他們的中級甚至資深管理人員也未達到公司的期望。有老板談到：企業(yè)里80%的人員每天都在做錯事，另外20%的人每天再把事情糾正過來。企業(yè)就是這樣反反復復、緩慢地前進，組織效率極其低下，各層級管理人員的流失率持續(xù)攀升。當然也正因為此，許多企業(yè)在領導力發(fā)展上進行了投入，它們意識到了需要各層級領導增強執(zhí)行力和具備變革創(chuàng)新的能力。

領導力發(fā)展問題第三、對于領導力發(fā)展投入的資源分配，有待優(yōu)化。調查顯示，已經超過70%的企業(yè)有專門人員負責領導力發(fā)展工作，每年也都有相應的資金投入。從基數(shù)看，企業(yè)基本是對初級管理人員的投入最多，為34%，因為初級管理人員的數(shù)量大;而資深管理人員的投入占19%，核心管理人員的投入占23%，總體看，越往高層，投入的比例越大。這沒錯，但是企業(yè)更應該關注根據業(yè)務戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略來細分培養(yǎng)的目標群體，靈活配置資源。

領導力發(fā)展問題第四、對目標領導力行為的期望明確度，有待提高。這涉及到企業(yè)對領導力行為到底要開發(fā)什么能力?標準是什么?我們不能僅僅在市場上找個標桿，模仿別人的做法。從調查看，絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門制定了一定的標準，但還沒有與戰(zhàn)略發(fā)展目標、崗位要求、行業(yè)對標等因素相匹配的能力標準設計和較為科學的職業(yè)修養(yǎng)模型指導。

領導力發(fā)展問題第五、人才培養(yǎng)和領導力發(fā)展體系缺乏整合和系統(tǒng)性。多數(shù)企業(yè)在領導力培養(yǎng)對象的選擇上主要靠晉升、報名+審批、人力資源部門提名等方式，大中型企業(yè)尚采用正式和非正式結合的方式，小型企業(yè)則以非正式方式為主。因此，企業(yè)極其缺乏針對不同層級、不同發(fā)展需要的培養(yǎng)方法的組合，對不同人才的管理模塊也沒有形成一致的體系。

領導力發(fā)展問題到底是什么？

一位企業(yè)的總經理曾對《中外管理》回憶他的職業(yè)生涯。十幾年前他大學畢業(yè)后入職一家企業(yè)，并很快被調到老板身邊做助理。上班第一天，老板明確指示他：第一周，你的工作是到各部門去轉悠，把公司里中層以上的70多位管理者名字都記熟，一周后，見到誰，你都必須能叫得上他的名字來。這位助理便照此去做了，努力一周后，他認識了80%的管理人員。第二周，老板交代他依然是到各部門去轉悠，但必須搜集上來大家的意見，要詳細。這位助理又照此去做了，一周后，他了解了公司內部運營的方方面面。第三周，老板要他拿出公司在管理上改進的書面報告，他如期地完成了任務……多年后，這位總經理依然贊嘆自己曾經遇到了這樣的老板，其領導力令人佩服。

從領導力發(fā)展看，這其中顯然有導師制培養(yǎng)、中高層干部入職培訓、提供崗位挑戰(zhàn)性機會、注重經驗積累、能力反饋等等多種訓練手段。但是，畢竟具有成熟的領導力發(fā)展培養(yǎng)意識和計劃的企業(yè)，目前在中國的比例還遠遠不夠。

領導力一詞是舶來品，中國傳統(tǒng)文化中沒有這個概念，而領導就是掌權的那個人。我們的組織工作也曾形成一套干部培養(yǎng)任用制度，但在對接市場經濟的轉型中，還不具備體系上的科學性。德勤中國人力資源咨詢服務合伙人王拓軒談到，在西方尤其在美國，特別強調領導力，認為所有的成功都歸根于領導力。喬布斯改變了一個甚至幾個行業(yè);肯尼迪在總統(tǒng)任期的1960年代就推行登月計劃，這事從沒有人想過，這就是領導力。

領導力的內涵是非常寬泛的。首先，領導力不是領導才有，而是所有管理者都必須提升的能力;其次，領導力確切地說是領導力發(fā)展的動態(tài)概念，是根據組織特定時期的既定戰(zhàn)略目標，推動組織發(fā)展而需要管理者具備的最佳管理行為和領導能力的總和，這更指向一個管理者團隊的領導水平和能力。無論喬布斯還是肯尼迪，他們背后都會有一個企業(yè)或國家的領導力發(fā)展系統(tǒng)做支持。

我們再看《從優(yōu)秀到卓越》，其實回答的就是，到底什么因素影響了從優(yōu)秀到卓越，是領導力。而對于領導力發(fā)展的研究，就是要找出杰出與一般的差異因素在哪里，從而形成組織自身的、科學的領導力發(fā)展模型或系統(tǒng)。

領導力需要系統(tǒng)架構：

那么在企業(yè)領導力發(fā)展上我們該怎么做呢?從系統(tǒng)思維和人才培養(yǎng)方法出發(fā)，德勤人力資本咨詢服務合伙人王拓軒、副總監(jiān)戴軼給出了他們的建議。

領導力本質上是經驗：

沒有人是天生的領導者，人們后天所積累的經驗及其拓展，塑造了自己的領導力。領導力發(fā)展也很難講就是知識和技能，本質上它就是經驗。經驗，則主要來自領導者的經歷。比如留學法國的經歷、戰(zhàn)場決策的經歷、人生三起三落的經歷，使他對人性有著很多獨到的見解和解決中國問題的思維、方法，由此形成他的領導力。因此企業(yè)應該為未來的領導者創(chuàng)造他們的工作經歷，創(chuàng)造有益于他們增長經驗的機會。

建立領導力的整合系統(tǒng)：

建立一個系統(tǒng)來支撐企業(yè)的領導力發(fā)展，從而創(chuàng)造商業(yè)價值，是可以帶來超出預期的效果和回報的。這個整合的系統(tǒng)表現(xiàn)為：首先，有企業(yè)高層親自參與和推動的領導力發(fā)展項目，這能對所有領導層級進行授權和激勵。其次，有人才成長的制度與流程，這能激發(fā)員工關注自身的成長，加之專門團隊對領導力發(fā)展項目進行管理，則可以建立起領導力組織文化;第三，建立人才庫，這能幫助企業(yè)發(fā)展競爭優(yōu)勢和改善人才儲備;第四，建立領導力戰(zhàn)略，高瞻遠矚地關注市場、業(yè)務和企業(yè)領導力發(fā)展，讓業(yè)務戰(zhàn)略與領導力戰(zhàn)略匹配，將培養(yǎng)人才與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和個人目標掛鉤。

建立領導力素質模型：

領導力是可以定義的，就是你需要培養(yǎng)什么樣的領導人。對于目標領導力行為，企業(yè)應該有明確的期望標準，要知道，領導力能力標準的建立是領導力提升的基礎。因此，對于領導力素質模型的設計就非常重要。例如，要善于解決企業(yè)日常工作問題，就需要有支持和指導的能力;要善于處理危機，就要有把控局面的能力;要著眼未來，就需要高瞻遠矚的思維能力和執(zhí)行力。同時，企業(yè)還要根據各自業(yè)務發(fā)展情況選擇不同的切入點來關注對人才的長期投入。如此次調查中，有42%的企業(yè)會在未來三年內繼續(xù)招聘稀缺人才，這就要尋找和培養(yǎng)具有關鍵技能和技術應用的人才;約有40%的企業(yè)將向全球擴張和進軍新市場，那么，人才素質模型中就要考慮全球化和本地化相結合的優(yōu)先切入點?？梢?，業(yè)務需求不一樣，人才需求的標準也是不一樣的，領導力素質是跟業(yè)務掛鉤的。

不拘一格促進領導力發(fā)展：

對于領導力發(fā)展，當然要看你花了多少錢、多少時間、多少人力去做領導力開發(fā);同時更該關注的是，企業(yè)最終是否持續(xù)地產生了管理人才、領導人才，這是對領導力發(fā)展成熟度的真正考量。因此，領導力發(fā)展要依據戰(zhàn)略設計方向，還要重視具體的開發(fā)方式。企業(yè)大致可以分為四個層級來開發(fā)領導力：初級領導層、中級領導層、資深領導層、核心領導層。一句話，不同的人，用不同的開發(fā)方式。如對于高管核心層領導力的開發(fā)，課堂培訓幾乎是無效的，他們很難專注，效果也就很難保證。除了培訓，如測評、全球性派遣、海外任職、跟隨咨詢公司一起做項目、輪崗等，都是必要的方式，尤其導師制的教練方式，實踐證明非常有效。

所有這些歸結到重要的一點，企業(yè)一定要有領導力發(fā)展計劃。惟有當企業(yè)真正為員工發(fā)展考慮，為管理者不斷拓展成長空間，企業(yè)才可能持久地經營下去。

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