成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者是者追尋的境界。現(xiàn)實(shí)中管理者不要做晁蓋，而要學(xué)宋江。要贏得人心；要成就對(duì)方同時(shí)成就自己；要為自己及下屬提供表演和成長(zhǎng)的舞臺(tái)；領(lǐng)導(dǎo)者要成為下屬的導(dǎo)師、教練、朋友的綜合。要強(qiáng)調(diào)：讓資質(zhì)平平的下屬能超水平發(fā)揮。韋爾奇所說：別再沉溺于管理了，趕緊領(lǐng)導(dǎo)吧。過去的管理者是經(jīng)理，其表現(xiàn)是控制者、干預(yù)者、約束者和阻擋者；現(xiàn)在的管理者是領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該是解放者、協(xié)助者、激勵(lì)者和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)實(shí)踐者。

(1)、管理與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的不同。

領(lǐng)導(dǎo)比管理更有利于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。從要素性質(zhì)、過程等內(nèi)容來看，管理只不過是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，更重視尋求穩(wěn)定，按部就班，維持原狀，注重企業(yè)正式組織結(jié)構(gòu)，依賴于控制，重視時(shí)間和方法、結(jié)果，而領(lǐng)導(dǎo)需要實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理工作的各方面實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和下屬及群體的共同目標(biāo)，注重探討革新通過激發(fā)信任調(diào)動(dòng)下屬的積極性，注重長(zhǎng)遠(yuǎn)，重視工作內(nèi)容和原因、希望。相比，

(2)、管理者與具有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別。

具有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者要比管理者更適合現(xiàn)代企業(yè)。管理者在管理過程的權(quán)威源于正式職務(wù)，而且可以把權(quán)威轉(zhuǎn)授他人，處理事物注視著盈虧結(jié)算，強(qiáng)調(diào)以正確的方法做事；而領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來源于下屬的認(rèn)同和追隨，無法轉(zhuǎn)授他人，處理事務(wù)關(guān)注著改革、原創(chuàng)和廣闊的視野，強(qiáng)調(diào)做正確的事情。

基于上述分析得出，管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別主要表現(xiàn)在：是否不一定基于職位影響別人；是否共同目標(biāo)和利益；是否雙向互動(dòng)，與下屬互相成全、一起成長(zhǎng)、共同提高。如果回答是，就是領(lǐng)導(dǎo)，回答否，就是管理。另外，領(lǐng)導(dǎo)要確定方向，決定把梯子架在哪面墻上，而管理要確定過程和步驟，決定怎么爬梯子。顯然，只有先決定把梯子架在哪面墻上，后面的工作才可開展。

領(lǐng)導(dǎo)和管理角色很少分離。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不一定基于職位給追隨者注入活力、激發(fā)他們的成就感與成長(zhǎng)意愿，調(diào)動(dòng)追隨者的積極性和潛能以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)時(shí)，他們主要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用。當(dāng)他們基于職位管理日常的行政事務(wù)：如規(guī)章制度的制定與完善、資源的分配，實(shí)施計(jì)劃、組織、控制等職能以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)時(shí)，他們主要發(fā)揮管理者的作用。

在管理的實(shí)踐中，需要注意領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第一，習(xí)慣于依靠管理的職位來影響下屬，只有管理者的職位而沒有領(lǐng)導(dǎo)力，最終會(huì)導(dǎo)致管理的失敗，影響整個(gè)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第二，在管理的過程中，僅有管理，僅僅基于職位影響下屬，僅有組織目標(biāo)是不夠的，還要提高領(lǐng)導(dǎo)力，即提高自己不基于職位影響別人以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的能力。

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第三，并不是所有管理者都能領(lǐng)會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)力的真諦，而領(lǐng)導(dǎo)力的真諦，恰恰是領(lǐng)導(dǎo)之所以成為領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)特內(nèi)容。這不僅會(huì)制約領(lǐng)導(dǎo)力的提升，還可能導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第四，有些管理者之所以成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)鍵是他們身上具備某些優(yōu)秀素質(zhì)，而這些素質(zhì)是可以培養(yǎng)的。

2.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的真諦：滿足共同利益

一直以來，很多企業(yè)管理者都苦于無處尋覓領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的真諦。實(shí)際上，管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別，恰是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的本質(zhì)，即不基于職位影響一群人實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的影響力。

現(xiàn)實(shí)中，并不是所有企業(yè)管理者都能領(lǐng)會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的本質(zhì)，而領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，恰恰是領(lǐng)導(dǎo)之所以成為領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)特內(nèi)容。這不僅會(huì)制約領(lǐng)導(dǎo)力的提升，還可能導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。

當(dāng)年三九集團(tuán)的創(chuàng)始人趙新先，上個(gè)世紀(jì)八十年代創(chuàng)業(yè)，把一個(gè)軍隊(duì)藥廠締造為一家龐大的企業(yè)集團(tuán)，他掌舵這個(gè)集團(tuán)長(zhǎng)達(dá)19年，1999年達(dá)到了70億的銷售額，其中二十多家核心企業(yè)的銷售額達(dá)到25億，四十多家子公司銷售額達(dá)到45億。有3家上市公司。到2004年擁有超過200億元的總資產(chǎn)，當(dāng)時(shí)人稱企業(yè)教父，他自己任集團(tuán)公司的董事長(zhǎng)、總裁、黨委書記，并且兼任著多家子公司的董事長(zhǎng)和總裁，集團(tuán)不設(shè)副總經(jīng)理，集團(tuán)的中層管理者及核心企業(yè)和子公司的中層管理者的任命都有他一人決定。

1993年，其中層管理者的收入可以高達(dá)30005000元，是業(yè)內(nèi)的十倍，這是非常有吸引力的激勵(lì)。到1999年，其中層管理者的收入只有50007000元；在業(yè)內(nèi)僅算中等水平，這已經(jīng)無法調(diào)動(dòng)中層管理者的積極性了。

一開始，趙新先確實(shí)贏得了下屬的信任、信賴和信服，甚至崇拜。而且確實(shí)也把事業(yè)平臺(tái)做的足夠大。但他沒有考慮為下屬的成長(zhǎng)提供更多的機(jī)會(huì)，也沒有繼續(xù)提高自己，與下屬實(shí)現(xiàn)雙贏和共同提高。

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