2005年3月17日，美國第二大玩具零售商——玩具反斗城（Toys"R"Us）有限公司宣布，同意以66億美元的價格將該公司出售給由兩家私有資產(chǎn)運營公司BainCapital和KohlbergKravisRoberts&Co以及房地產(chǎn)投資信托基金VornadoRealtyTrust組成的投資聯(lián)盟。

　　根據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議，投資聯(lián)盟將以每股26.75美元的價格（即8%的溢價），收購?fù)婢叻炊烦怯邢薰舅械拇蠹s2.15億股股票，總額為57.5億美元。其余部分資金將用于購買該公司已發(fā)行期權(quán)、可轉(zhuǎn)換債券以及其他證券?！?/p>

　　出售公司——對于玩具反斗城來說有些丟臉，因為它曾在零售商中開創(chuàng)了“品類殺手（Categorykiller）”的概念，并擊潰了無數(shù)小零售商鋪和規(guī)模較小的連鎖店競爭對手。然而時至今日，在全球最大零售商沃爾瑪（Wal-mart）和大型折扣連鎖企業(yè)Target貼身進(jìn)攻之下，玩具反斗城在玩具市場的份額節(jié)節(jié)下降，經(jīng)營狀況江河日下?！　?/p>

　　玩具反斗城的傳奇故事　　

　　1948年，查爾斯?拉扎勒斯(CharlesLazarus)抓住二戰(zhàn)后的嬰兒潮的機會在華盛頓開設(shè)了第一家嬰兒家具店，1957年，查爾斯?拉扎勒斯開設(shè)了第一家玩具大賣場，取名Toys“R”Us，名字正是用“Toys”加上拉扎勒斯姓氏命名的。“R”之所以被反過來些是因為西方的小孩在學(xué)習(xí)寫“R”的時候經(jīng)常會反過來寫，拉扎羅斯把這一童真注入了自己的公司的品牌之中。

　　公司成立初期，玩具反斗城作為破壞力極強的“品類殺手”脫穎而出，百貨商店的玩具部門和小型精品店最終被迫出局，因為它們無法提供價格適中而且品種豐富的玩具。玩具反斗城以具有吸引力的價格，選擇種類多以及品質(zhì)上乘為目標(biāo)的營銷策略非常成功，公司在美國玩具零售市場的份額不斷攀升，于1995年達(dá)到22%，位居首位。

　　發(fā)展至今，玩具反斗城已經(jīng)成為全球最大的專業(yè)玩具零售商，全球1,500多家玩具反斗城連鎖店出售玩具、電子游戲和戶外運動玩具，其中包括美國的689家玩具店，以及美國以外的526家玩具店(包括特許經(jīng)營連鎖店)，148家小鬼反斗城（Kid“R”Us）童裝店，178家寶寶反斗城（Babies“R”Us）嬰兒用品店和43家Imaginarium店?！　?/p>

　　何謂品類殺手？　　

　　品類殺手即一種大型的專業(yè)商店，是提供種類較窄但是分類較細(xì)的商品門店。品類殺手通過低價提供某些產(chǎn)品的全部分類，將把這類商品“斬盡殺絕”，致使別的零售商家很難進(jìn)行銷售，因此也被稱為單一品類零售商。玩具反斗城縮減產(chǎn)品的廣度，只保留玩具類商品，并加大產(chǎn)品深度，供應(yīng)品種繁多的玩具品項，焦點集中有限顧客，卻又具規(guī)模效益。品類殺手的殺傷力歸結(jié)起來主要體現(xiàn)在“專業(yè)而豐富的商品種類”、“極具誘惑力的低價”、“優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”和“個性化的購物”。由于品類殺手往往可以主導(dǎo)支配某類商品，所以可以利用強大的采購能力進(jìn)行談判獲得較低的價格和優(yōu)惠的條件，并在商品缺貨的時候獲得供應(yīng)保障。其特點在于門店內(nèi)部可選擇品種很多，而且價格相當(dāng)?shù)停M者從四面八方慕名而來。　　

　　品類殺手的尷尬　　

　　隨著各大專業(yè)連鎖店的迅速擴展，品類殺手之間的競爭越來越烈，這種競爭主要集中在價格競爭上，而且由于競爭者之間很難在其他的零售組合中脫穎而出，致使毛利下降。品類殺手店之間由于進(jìn)貨品牌相似，所以向顧客提供的產(chǎn)品分類也很相似，而且服務(wù)水平也旗鼓相當(dāng)。為了應(yīng)付不斷激化的競爭，專業(yè)商店通過提高運營效率來降低成本，通過收購更小的連鎖店來獲得規(guī)模效益。

　　品類殺手雖然試圖通過使用“全線產(chǎn)品”作為區(qū)隔，但是它無法阻止其競爭對手采用相同的策略。折扣店憑借他們的規(guī)模和購買能力更加關(guān)注某些產(chǎn)品品類。以往，玩具零售巨頭們強調(diào)的是產(chǎn)品質(zhì)量和種類，但沃爾瑪的價值理念獨樹一幟：采取低價戰(zhàn)略。玩具對他們而言不過是一個類別，因此沃爾瑪可以“賠錢”經(jīng)營玩具，反正虧損可以在別處補回。沃爾瑪也出售自有品牌玩具，因為成本低廉，所以利潤非?？捎^。而玩具反斗城等一些專營某類商品的公司就不能不惜血本地推銷產(chǎn)品了。1998年玩具反斗城失去了第一玩具銷售商的地位，被沃爾瑪取而代之。

　玩具零售市場的“肉”去哪里了？　　

　　2003年10月份玩具熱銷季節(jié)開始，決意大舉進(jìn)軍玩具業(yè)的沃爾瑪發(fā)起了價格血戰(zhàn)，以幾乎與成本相當(dāng)甚至低于成本的價格大肆拋售玩具，其他玩具零售商不得不跟進(jìn)。沃爾瑪由于其漫長繁多的產(chǎn)品品類不怕賠，但其他玩具零售商底氣沒有這么硬。結(jié)果到了2004年1月，戰(zhàn)場上已經(jīng)尸橫遍地，F(xiàn)AQInc.宣布破產(chǎn)后，其子公司FAQSchwarz和ZanyBrainy兩大玩具專賣連鎖店幾乎銷聲匿跡。目前FAQ剛從破產(chǎn)中恢復(fù)過來，但僅余下曼哈頓第五大街和拉斯維加斯的兩家店面。Toys“R”Us的銷售也還在日益下滑。

　　雖然美國玩具業(yè)每年銷售額高達(dá)數(shù)百億美元，但現(xiàn)在玩具銷售幾乎全被沃爾瑪和Target這樣的廉價商場所壟斷。他們無情地壓價，并且只關(guān)注最流行的玩具，將大型特色玩具零售商逼上了絕路。除了玩具業(yè)自身面臨的問題，孩子們也正在對玩具喪失興趣，電子游戲、有線電視、互聯(lián)網(wǎng)等極大搶占了孩子們的目光。同時，孩子越來越成人化，幾年前一個8歲孩子愛不釋手的玩具現(xiàn)在可能只適合3~5歲的孩子。這一點你無法改變……

　　更有甚者，在營銷大師米爾頓·科特勒看來：玩具反斗城已經(jīng)被沃爾瑪趕出了分銷環(huán)節(jié)。由于只銷售高檔玩具，沃爾瑪憑借80/20原則取得了勝利。該法則表明，銷售收入的80%是來自于20%的產(chǎn)品，而且20%的顧客購買了80%的產(chǎn)品。這就為更佳的營銷留出了空間，也有利于降低成本和提高效益。相反，為了贏得較好的銷售量，消費者營銷一直追逐在大眾市場。這個領(lǐng)域的大師之一就是玩具反斗城，它通過把針對每個孩子的每種玩具，引進(jìn)各大商場，掀起了玩具零售的革命。然而，沃爾瑪和大型折扣會員店把80/20法則引入了消費者市場。他們只采購高檔玩具，且在價格上低于玩具反斗城?！　　　?/p>

　　品類殺手之死　　

　　如今，沃爾瑪掌握美國至少22%的玩具市場，使其擁有超強的議價能力，全美大大小小玩具商，不知有多少因此淪為這個零售巨人的手下敗將。據(jù)美國專業(yè)玩具零售協(xié)會（ASTRA）統(tǒng)計，有3000多家分店的沃爾瑪，是玩具反斗城的三倍大，也大于全美所有獨立玩具店的總和。正因如此，沃爾瑪的一舉一動，深深影響美國玩具市場。

　　有業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心沃爾瑪的價格戰(zhàn)將會直接影響玩具業(yè)繁榮的根本——創(chuàng)新能力。本來，產(chǎn)品趨于雷同已成為美國玩具面對的最大問題，如果利潤再被削薄，制造商們恐怕更無余力顧及創(chuàng)意。使問題更加復(fù)雜的是，互聯(lián)網(wǎng)時代人們喜新厭舊的速度迅速變快。制造商們不斷努力制造熱銷玩具，但如今人們的胃口五花八門，瞬息萬變，所謂的熱銷玩具都只能熱一小段時間，要像“芭比”娃娃那樣紅足幾十年怕是很難做到了。　

　　沃爾瑪的營銷手段對美國玩具業(yè)來說猶如雪上加霜。由于沃爾瑪的規(guī)模和影響，別的玩具零售商也不得不跟風(fēng)調(diào)價，玩具價格齊聲下跌。美國玩具銷售總值在2002年達(dá)到213億美元，但到了2003年下跌2.9%而為203億美元了。據(jù)美國勞工部統(tǒng)計，美國玩具的平均價格繼2002年下降9.3%后，2003年又下降了4.3%。同時，沃爾瑪的營銷策略更嚴(yán)重的是影響到了美國玩具市場的發(fā)展。目前，在美國大大小小的玩具店里，玩具的種類日益減少，樣式也單一，玩具制造商們?yōu)榱四鼙M快售出貨品，只生產(chǎn)那些從前好賣的產(chǎn)品，從而影響到玩具市場的發(fā)展前景?！?/p>

　　而許多玩具發(fā)明家由于害怕自己的新設(shè)計沒有市場，不得不迎合玩具生產(chǎn)商和銷售商的營銷喜好，發(fā)明新玩具的熱忱和思路被殘酷的市場環(huán)境所窒息，這樣的后果導(dǎo)致美國玩具市場的發(fā)展后勁不足。由此看來，整個美國玩具業(yè)因沃爾瑪的營銷方式而陷入了嚴(yán)重的循環(huán)之中。　　

　　如果玩具反斗城倒了？　　

　　你能想象少了一個巨人的玩具產(chǎn)業(yè)嗎？反斗城關(guān)店對規(guī)模200億美元的玩具產(chǎn)業(yè)，以及美泰兒（Mattel）、孩之寶（Hasbro）和跳蛙公司（LeapFrog）等玩具制造大廠會產(chǎn)生什么影響，引起產(chǎn)業(yè)觀察家揣測。根據(jù)業(yè)者向美國證管會（SEC）申報的文件，2003年美泰兒和孩之寶兩大玩具制造商的凈銷售額，各有16%來自反斗城這個渠道；美泰兒約8億美元，孩之寶4.96億美元。

　　雖然，即使反斗城關(guān)閉所有門店，其它渠道也會吸收大部分原屬于反斗城的銷售，這些銷售額不至于全部消失，但HarrisNesbitt公司玩具產(chǎn)業(yè)分析師肖恩·麥高恩（SeanMcGowan）預(yù)測，約有25%流失的銷售額無法由其它銷售渠道彌補。

　　反斗城是少數(shù)碩果僅存的玩具商場，店面寬廣，貨架空間足夠讓玩具制造商陳列完整的產(chǎn)品線，也很適合作新產(chǎn)品的市場測試。如果反斗城真的關(guān)門，許多玩具就失去了最重要的展示櫥窗。反斗城貨色之齊全，沃爾瑪或Target是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及的……

　　或許可以說，沃爾瑪滅了玩具反斗城，以其為代表玩具專業(yè)商店的發(fā)展是否也走到了盡頭呢？品類殺手還能殺死誰呢？這一業(yè)態(tài)的發(fā)展該何去何從值得反思……　　

　　品類殺手能否死灰復(fù)燃？　　

　　品類殺手依靠全線產(chǎn)品并不完全像市場領(lǐng)先、廣受歡迎或產(chǎn)品特性的區(qū)隔有力，其原因是競爭對手要模仿是很容易的，這使你除了價格武器之外很難有其它舉措。

　　品類殺手的成功在于其專業(yè)性和創(chuàng)新性。關(guān)于玩具反斗城的衰敗，有人認(rèn)為這并不標(biāo)志著品類殺手的失敗，而是單一品類的品類殺手輸給了多品類組合殺手的戰(zhàn)役。當(dāng)沃爾瑪、Target、凱馬特開始出售更多玩具的品類的時候，普通家庭已經(jīng)習(xí)慣在這個地方購物，因為這就能節(jié)省時間和開支，而且品種也比較豐富，由于擁有更多的商品組合，這些零售商在主要品類上的優(yōu)勢贏得了這場戰(zhàn)役。

　　我們經(jīng)常提到一個概念就是零售轉(zhuǎn)折點，在零售商生命周期的這個點上，公司發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)折并影響到了未來的戰(zhàn)略方向，也就是在這一點上，零售商的未來開始變得更加光明或者黯淡，但是發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)折點并不是那么容易。

　　事實上，在1996年，玩具反斗城為了迎合消費模式的變化，它開設(shè)了首家Babies"R"Us品牌店，通過挑戰(zhàn)嬰兒用品領(lǐng)域的高價零售商，玩具反斗城為公司的持續(xù)增長和獲取豐富利潤創(chuàng)造了更多的機會。雖然玩具反斗城的核心業(yè)務(wù)停滯不前，在過去5年里的年增長率還不到1%，但Babies"R"Us的年增長率卻相當(dāng)不錯，維持在20%左右。此外，Babies"R"Us的營業(yè)毛利也很強勁。

　　當(dāng)然，Babies"R"Us最終也許還會面臨來自走低價路線的沃爾瑪的競爭壓力。但是，由于嬰兒用品零售領(lǐng)域尚處于起步階段，Babies"R"Us還有機會建立自己獨特的風(fēng)格。玩具的精髓在于新奇和時尚，眾多的玩具品類需要占用數(shù)百平米的面積，同時需要向眾多的供貨，還需要玩具店的經(jīng)營者多方面的大量采購，這必須有一個專業(yè)的大型玩具專營店才能做到。沃爾瑪也不可能提供這樣的面積來專賣玩具的。玩具反斗城能夠提供競爭者所缺少的服務(wù)，為人父母者可在那里找到沃爾瑪所缺少的東西，沃爾瑪的低價策略不太可能滿足市場的全部需求，兩種商業(yè)業(yè)態(tài)都還有存在空間……