一、背景介紹

1.項目背景

中鐵建工集團是原鐵道部建廠局，國際工程公司是其一分公司。國際工程公司主要是開拓國際房屋建筑市場，目前在阿爾及利亞、哈薩克斯坦、巴布亞新幾內(nèi)亞、埃塞俄比亞、沙特等地區(qū)均有施工項目。公司最大的困擾是海外項目的經(jīng)營監(jiān)控和數(shù)據(jù)的有效積累，因為海外項目從人文條件、自然環(huán)境、經(jīng)濟及政治環(huán)境都與國內(nèi)投標(biāo)及管理存在差異，想要在國際市場立足、開拓市場，經(jīng)驗必不可少，但是經(jīng)驗不僅僅是歲月的實踐，更需要實踐中有效地數(shù)據(jù)積累和持續(xù)改進的管控。

對于海外項目，同一個國家不同地區(qū)都需要不同的數(shù)據(jù)積累，每次競標(biāo)都苦于數(shù)據(jù)、指標(biāo)、經(jīng)驗的來源渠道，有時候為了進入一個國家或者地區(qū)不得不交上一筆學(xué)費。因此，無論是國內(nèi)的國際工程公司，還是阿爾及利亞分公司，都需要及時了解項目部的經(jīng)營狀況，實現(xiàn)有效的數(shù)據(jù)積累，為今后投標(biāo)及工程管理創(chuàng)造有利條件。

為了進入阿爾及爾的建筑市場，該項目在投標(biāo)時已經(jīng)認(rèn)為是虧損的，在施工過程中，項目經(jīng)理一直想通過成本管理扭轉(zhuǎn)虧損的局面，迫切想知道虧損的地方，還想通過他的管理讓公司知道該項目隨著工程越來越好，虧損越來越小，逐漸扭轉(zhuǎn)經(jīng)營局面。這些內(nèi)心的管理需求苦于一直沒找到合適的工具，沒有很好的付諸于實踐，其中最大的痛點是不能準(zhǔn)確的、及時的、全面的進行成本核算和成本分析。

2.項目概況

巴哈吉四萬人體育場項目是中鐵國際工程公司進入阿爾及利亞首都阿爾及爾的第一個標(biāo)志性建筑，該項目總價預(yù)計16億人民幣。巴哈吉體育場主要功能為足球場，工程場地平面近似橢圓形，長軸長約230m，短軸長約209.6m。整個體育場采用下沉式設(shè)計，東、西、北側(cè)場外地面（標(biāo)高16.50）比場內(nèi)地面（標(biāo)高12.200）高4.30m。整個體育場結(jié)構(gòu)由碗狀鋼筋混凝土看臺與鋼結(jié)構(gòu)罩棚構(gòu)成。

從場外地面開始計算，看臺高度為13.00m～21.33m；若從場內(nèi)地面開始計算，看臺高度則為24.00m～32.33m。從場外看，鋼結(jié)構(gòu)罩棚的最大高度為49.41m；從場內(nèi)看，鋼結(jié)構(gòu)罩棚的最大高度為51.91m。本體育場看臺下結(jié)構(gòu)在南側(cè)為地下2層，在東、西、北側(cè)為地下1層；看臺下結(jié)構(gòu)在南側(cè)部分地上為3層，在東、西、北側(cè)為地上部分為2層。南側(cè)相連的附屬用房為地下2層；地上1層。南側(cè)有3個車道由地面經(jīng)地下2層入口進入場內(nèi)，東、西、北側(cè)有25個觀眾入口從地上1層進入四周看臺區(qū)。整個體育場由一個高10m、寬40m的大平臺環(huán)繞，并通過大平臺與體育場場外主入口相連。

阿爾及爾巴哈吉四萬人體育場鳥瞰圖

二、信息化實施的主要階段與保證措施

1.信息化實施的主要階段

中鐵建工集團國際工程公司阿爾及利亞巴哈吉四萬人體育場項目實施經(jīng)歷項目準(zhǔn)備、藍(lán)圖設(shè)計、系統(tǒng)部署、系統(tǒng)上線和持續(xù)支持五個主要階段。

項目準(zhǔn)備：任務(wù)書制定及確認(rèn)、雙方實施小組的組建、制訂項目實施主計劃、召開項目啟動會、實施策略制定、實施方法論的培訓(xùn)。

藍(lán)圖設(shè)計：系統(tǒng)安裝培訓(xùn)和測試網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、理念和產(chǎn)品培訓(xùn)、業(yè)務(wù)調(diào)研和需求分析、方案設(shè)計、方案宣貫會。

系統(tǒng)部署：靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備及錄入、測試環(huán)境搭建、系統(tǒng)測試、方案調(diào)整、標(biāo)準(zhǔn)操作手冊編制。

系統(tǒng)上線：系統(tǒng)運行管理制度建立及頒布、建立內(nèi)部支持體系、數(shù)據(jù)補錄、數(shù)據(jù)補錄檢查及分析、系統(tǒng)上線，系統(tǒng)上線檢查及總結(jié)。

持續(xù)支持：系統(tǒng)試運行過程中的問題跟蹤及處理、服務(wù)交底、項目驗收會。

2.組織措施

實施雙方各自組建自己的項目團隊，兩個團隊在實施期間目標(biāo)一致、步調(diào)一致、相互良好的合作，為整個信息化項目的高速有效運轉(zhuǎn)、資源協(xié)調(diào)提供組織保證，下圖為實施組織機構(gòu)圖。

3.項目管理運作方式

整個項目實施過程以客戶方項目管理為主進行推進，運作過程嚴(yán)格遵循項目管理原理及五大過程組，啟動（項目準(zhǔn)備階段）規(guī)劃（藍(lán)圖設(shè)計階段）實施（系統(tǒng)部署階段、系統(tǒng)上線階段）監(jiān)控（實施各階段的檢查、監(jiān)控及驗收）收尾（持續(xù)支持階段），不僅整個實施過程按照項目管理方式運作，實施各個階段也按照項目管理方式運作，雙方通力合作，對實施質(zhì)量、進度、范圍、資源進行有效地控制，順利達(dá)到實施目標(biāo)。

4.變革管理運作方式

整個項目推進過程中，手工管理模式過渡到先進的管理模式，不可避免的會沖擊項目固有的管理模式，產(chǎn)生信息化管理手段和傳統(tǒng)管理手段之間的沖突，甚至引發(fā)權(quán)利的再分配，觸動一部分人的既得利益，因此整個信息化實施過程也是一場變革管理過程，信息化推進過程中充分考慮組織結(jié)構(gòu)中人員的意愿、態(tài)度和行為，出現(xiàn)問題及時解決問題，避免問題范圍的擴大，下圖是本項目實施過程中變革管理冰山模型。

5.知識轉(zhuǎn)移策略

整個實施過程中，采取的核心實施策略為知識轉(zhuǎn)移策略，實施最大的成功就是培養(yǎng)出成功的用戶，成功的用戶背后就是用戶掌握了系統(tǒng)的配置、操作及與業(yè)務(wù)匹配、持續(xù)改進的技能。實施過程中的各個階段各個過程都滲透著知識轉(zhuǎn)移，讓客戶方的管理層、指揮層、操作層充分擔(dān)負(fù)起應(yīng)該扛起的學(xué)習(xí)責(zé)任，扮演不同的角色，保證實施顧問撤場后，項目內(nèi)部能夠進行系統(tǒng)配置、操作培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進和過程的技術(shù)支持。

6.制度保證

信息化實施過程中，有了信息化管理工具GCM系統(tǒng)，好比有輛好車；有了知識轉(zhuǎn)移的培訓(xùn)團隊，好比有了好司機；有了先進的流程，好比有了好的高速公路。最后，還需要一個合理的交通規(guī)則《運行制度》。實施過程中實施顧問協(xié)助項目建立與組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息化系統(tǒng)相輔相成的運行制度，主要包括《系統(tǒng)運行制度》、《項目內(nèi)部支撐體系》、《項目檢查獎懲制度》，在制度的管理下，系統(tǒng)得以持續(xù)、良好的運轉(zhuǎn)。

三、信息化的業(yè)務(wù)規(guī)范

1.收入管理

實現(xiàn)項目按照各核算單元在軟件中導(dǎo)入施工圖預(yù)算，然后按月統(tǒng)計當(dāng)月實際完成工程量，生成內(nèi)部產(chǎn)值，作為當(dāng)月收、支對比項目部成本盈虧的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，也是統(tǒng)計各分包單位實際完成工程量的參考依據(jù)。

2.分包管理

規(guī)范分包管理的合同、報量及結(jié)算的管理流程，實現(xiàn)分包合同的信息共享，每月在軟件中統(tǒng)計分包實際完成產(chǎn)值，實現(xiàn)每月分包實際成本和資金往來情況的查詢。

3.材料管理

規(guī)范材料管理業(yè)務(wù)中的、材料計劃、采購、現(xiàn)場、庫房耗料及采購，實現(xiàn)材料需用計劃與實際耗用的對比分析，實現(xiàn)材料計劃與實際到貨的綜合記賬，實現(xiàn)發(fā)料登記和匯總對賬的手工業(yè)務(wù)替代；通過應(yīng)用軟件實現(xiàn)材料實際耗用成本的自動統(tǒng)計；自動生成材料明細(xì)臺帳和材料收發(fā)存報表數(shù)據(jù)。

4.

實現(xiàn)自有機械的臺賬記錄和費用查詢，實現(xiàn)自有機械攤銷成本核算的自動歸集。

5.機械配件管理

規(guī)范機械配件管理過程，實現(xiàn)機械配件需用計劃與實際耗用的對比分析，實現(xiàn)機械配件計劃與實際到貨的綜合記賬，實現(xiàn)機械配件收發(fā)、登記和匯總手工業(yè)務(wù)替代，通過應(yīng)用軟件實現(xiàn)機械配件實際耗用成本的自動統(tǒng)計，自動生成機械配件明細(xì)臺帳和收發(fā)存報表。

6.固定

實現(xiàn)固定資產(chǎn)（、調(diào)配車輛等）和自有周轉(zhuǎn)材料攤銷的記賬及成本及時歸集，實現(xiàn)自有周轉(zhuǎn)材料和辦公用品的收、發(fā)、退管理。

7.資金管理

實現(xiàn)進度款收入?yún)R總統(tǒng)計，實現(xiàn)往來單位結(jié)算支付情況及時查詢，實現(xiàn)資金收、支對比分析，實現(xiàn)資金業(yè)務(wù)與收支科目的有效結(jié)合，能夠借助收支科目及時了解海外項目資金情況和北京賬戶資金狀況。下圖為資金管理業(yè)務(wù)流程圖和資金收支科目。

8.成本核算管理

借助于信息化手段管理，項目成本實際就是利用信息化管理工具托管成本業(yè)務(wù)，實現(xiàn)管好業(yè)務(wù)的同時管好成本的思想；在系統(tǒng)部署時依據(jù)項目實際業(yè)務(wù)情況，進行了成本核算的基礎(chǔ)設(shè)置，包括了成本核算對象建立、核算周期設(shè)置、成本核算科目建立、成本核算基線建立、成本各業(yè)務(wù)線的系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置等一系列工作，下圖為各業(yè)務(wù)成本核算的歸集過程。

四、關(guān)鍵技術(shù)

產(chǎn)品開發(fā)架構(gòu)：采用CS架構(gòu)

1.廣聯(lián)達(dá)表達(dá)式引擎

GEP是基礎(chǔ)的核心引擎，它提供了非常強大的表達(dá)式解析功能。通過它提供的接口即可以完成簡單的表達(dá)式計算，也可以實現(xiàn)關(guān)系十分復(fù)雜的表達(dá)式解析。同時它還提供擴展機制，開發(fā)人員可以將自定義函數(shù)注冊到表達(dá)式引擎中，從而不斷增強表達(dá)式引擎的能力。它是實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)則和自定義報表的基礎(chǔ)。

2.廣聯(lián)達(dá)智能業(yè)務(wù)平臺（GSP）

GSP是事實上的內(nèi)部業(yè)務(wù)模型標(biāo)準(zhǔn)。通過它來定義業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間邏輯關(guān)系，定義業(yè)務(wù)規(guī)則，維持業(yè)務(wù)模型與物理模型之間的映射關(guān)系。通過各種規(guī)則實現(xiàn)業(yè)務(wù)模型的完整性。

3.廣聯(lián)達(dá)工作流引擎（GWF）

GWF遵照WfMC工作流標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)而成。在平臺中，它將多個預(yù)定義活動通過邏輯關(guān)系連接，一方面實現(xiàn)更強的系統(tǒng)功能；一方面也提高了產(chǎn)品的復(fù)用能力。在實際產(chǎn)品中，基于工作流引擎開發(fā)的審批流程，可以滿足用戶日常工作中各種文件、數(shù)據(jù)等流轉(zhuǎn)、監(jiān)控和審批的需要。

4.廣聯(lián)達(dá)報表引擎（GRP4.0）

GRP4.0可以處理復(fù)雜報表的設(shè)計要求；同時它與強大表達(dá)式引擎（GEP2.0）結(jié)合，實現(xiàn)分組、匯總、數(shù)據(jù)源連接等各種復(fù)雜的計算關(guān)系，用戶只需要根據(jù)產(chǎn)品所提供的源數(shù)據(jù)，即可以定義滿足自己要求的統(tǒng)計分析報表，在一定意義上滿足商業(yè)決策的需要。

5.網(wǎng)路部署模式

WebService對象，處理客戶端的訪問請求，并且把請求轉(zhuǎn)發(fā)給項目管理器，實現(xiàn)對具體項目的訪問操作。采用WebService提供客戶端的遠(yuǎn)程訪問能力，服務(wù)端并發(fā)示意圖。

五、應(yīng)用成效

1.更清晰的目標(biāo)考核，數(shù)據(jù)化的業(yè)務(wù)績效衡量

借助軟件，國際公司可以隨時了解項目經(jīng)營狀況，快速實現(xiàn)多維度的業(yè)務(wù)績效分析，為公司在項目成本管理方面的核心業(yè)務(wù)提供支持，以保證高效率的業(yè)務(wù)協(xié)作，高質(zhì)量的信息溝通和共享。

2.海外項目實時監(jiān)控，成本管控能力的持續(xù)提升

國際公司借助軟件對海外項目進行有效的成本和資金監(jiān)控，目的是要通過項目的成功，確保公司利潤以及其他組織目標(biāo)的實現(xiàn)，最終帶來人員素質(zhì)和能力的提升，為實現(xiàn)奠定了重要保障。

3．積累數(shù)據(jù)，提升品牌

海外項目最需要的就是投標(biāo)的數(shù)據(jù)積累和經(jīng)驗，借助軟件積累完整的全過程詳實的一線業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，為今后投標(biāo)與內(nèi)部目標(biāo)測算提供了可被方便利用的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

4.基礎(chǔ)資源規(guī)范

規(guī)范項目部統(tǒng)一的材料字典、機械字典、分包項目、合格、成本科目字典、收支科目等基礎(chǔ)信息。

5.業(yè)務(wù)流程規(guī)范

打通并規(guī)范項目部各業(yè)務(wù)線的工作流程，推動項目業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進并逐漸固化，加強各部門之間的協(xié)作與信息共享。

6.崗位職責(zé)明確

促進項目崗位的明確分工，職責(zé)劃分更加清晰，給予項目管理有力的組織保障。

7.成本實時動態(tài)監(jiān)控

真正算清項目高層關(guān)心的結(jié)果數(shù)據(jù)，如項目實際成本,材料、機械、分包的業(yè)務(wù)臺帳等，實現(xiàn)項目高層對成本和資金的實時監(jiān)控。

8.積累數(shù)據(jù)，形成分包的經(jīng)驗值

海外項目分包沒有可以借鑒的工程量包干經(jīng)驗，借助軟件積累完整的全過程與詳實的一線業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，便于在工程結(jié)束后與甲方的總結(jié)算，也便于積累數(shù)據(jù)，形成分包的工程量包干經(jīng)驗值。

9.協(xié)助分析，支持決策

在過程中對軟件統(tǒng)計數(shù)據(jù)反映出來的問題深入追溯分析，找到真實原因，讓項目高層對項目成本動態(tài)了然于胸，對結(jié)果數(shù)據(jù)清楚、對項目整體經(jīng)營狀況清楚、對各業(yè)務(wù)經(jīng)營情況清楚、對各崗位工作清楚。在有問題的情況下，了解問題的原因，清楚問題與計劃的偏差，支持領(lǐng)導(dǎo)作出快速準(zhǔn)確的決策。