〔案例點評〕（案例略）

通過上述的案例，我最直接的感受就是資金的壓力。是門店老板面對上游企業(yè)要求全款付現(xiàn)金的無計可施，對員工要求增加待遇的無奈。

由于很難獲得現(xiàn)金來彌補這些損失，需要做的就是增加利潤來持續(xù)經(jīng)營。

增加利潤的措施目前只有兩條，一是增加銷售數(shù)量，二是增大商品價格。

說起來容易，做起來難。如果僅僅是做的問題，那就簡單多了，根本用不著在這里討論。問題是怎么做，采取什么措施，才能使提高了價格的商品賣出更多的數(shù)量，這需要我們作理性的思維。

對于上游廠家的供貨價格，不是這里討論的重點，暫不考慮。問題是人力成本的上升，我們就從這里說起。

原來門店老板的思維很簡單，就是上游給我一個批發(fā)價，叫成本價，門店賣出一個零售價，二者的差價就是揣進我老板兜里的利潤。房租，稅費，人員工資都從我兜里掏，掏一分，我就少一分，掏一毛，我就少一毛。門店多賣一件我就多賺一塊，多賣兩件我就多賺兩塊。也就是基于這種樸素的簡單思維，門店老板為了賺取更多的錢，不去探求更有價值的辦法，想都不想，一股腦把寶押在促銷上，買贈，跳樓，放血，才有了利潤薄的象刀片一樣的促銷大戰(zhàn)。反正超過進價就敢賣，樂此不疲，癡迷于低價促銷，一幅誓將促銷進行到底，不賣穿幫不罷休的勁頭。

這里有一個誤區(qū)。嚴格的說，商品的成本價包括供貨價，員工應(yīng)有的待遇，房租，售后和其它費用。門店的利潤是零售額減去以上費用，不管你有沒有打促銷戰(zhàn)把利潤打沒，門店老板原來的利潤是虛高的利潤。沒有足額發(fā)放員工待遇，這在競爭上，既是對同行的不公平，也對員工本身不公平，員工應(yīng)該得到應(yīng)有的待遇。否則，跳槽就是一種常態(tài)。更何況，誰也不能漠視《勞動合同法》的出臺。

每家門店老板都堅信自己經(jīng)營的產(chǎn)品是優(yōu)良的產(chǎn)品，不是優(yōu)良產(chǎn)品也不會去經(jīng)營，優(yōu)良的產(chǎn)品需要有才能的人去服務(wù)。有才能的人在門店里面是稀有人才，屬于人力資本，人力資本就具有勞動力和資本的雙重性，按照經(jīng)濟學(xué)的一般原理，勞動力的回報是工資和獎金，資本的回報是利潤。這就有了實行創(chuàng)新體制的理論依據(jù)。

一諸侯分封盈虧自負

門店利潤的增長來自于外部，來自于顧客，不是來自于內(nèi)部。我們國人一直以來就有發(fā)揚勤儉持家的優(yōu)良傳統(tǒng)。不勤，就是再儉，也儉不出財富，早晚坐吃山空，實際上就是開源和節(jié)流的問題，開源才是根本。隨著競爭環(huán)境的惡化，再固守原來一手進貨，一手出貨，吃差價的理念，事實證明已經(jīng)行不通了。如果把門店老板和員工看成博弈的雙方，既不是你輸我贏的零合博弈，也不是雙方均輸?shù)呢摵喜┺模请p方共贏的正合博弈。

假如門店實行骨干員工參股體制還不成熟，完全可以采用利潤分紅的形式。根據(jù)個別門店的情況不同，或者按照商品分類，或者按照攤位面積分攤，實行分管承包經(jīng)營，除去上交一定費用，多余的利潤完全有承包者個人掌握。這已經(jīng)不再是過去的激勵方式，員工賣一件衣服可以提成幾元錢，而是把原來被動的打工者變成經(jīng)營品牌商品的主人，門店的一個老板分身成了幾個準老板。準老板們在白天，晚上，吃飯，睡覺想的都是怎么多銷貨，每一個準老板都是一個平臺，他的背后就是一個商品銷售的社區(qū)，門店的顧客一下子就能增加幾倍。你就不再只是雇傭員工的兩只手，而是整個身心。沒有比雇傭人心更有價值的生意了，這樣比較，門店的一點付出還算得了什么，就是改動了一下體制。

體制的改動，不在于行，而在于知，在于門店所有者的認識水平，在于是否寬待那些利用你的產(chǎn)品或服務(wù)來實現(xiàn)共同獲利的伙伴。下屬變成了伙伴，她們會竭盡全力去銷售商品，門店也同樣會不遺余力地幫助準老板，只有準老板們的成功，才會有門店的繁榮。當(dāng)然，也不排除個別準老板在經(jīng)營過程中的失利，失利的準老板會按照事先的條例退出。門店依然能夠持續(xù)經(jīng)營下去。

二品牌制勝創(chuàng)新促銷

對于品牌，我認為就是商標和商譽的組合體。有一個好的名字，再有一個好的名聲，這就走進了塑造品牌的第一步。當(dāng)然，你的產(chǎn)品質(zhì)量要過關(guān)，質(zhì)量不好的產(chǎn)品沒有市場。從消費者角度來講，商品的認知度，美譽度，忠誠度，到品牌聯(lián)想，是品牌之所以成為品牌逐步升級的過程。

品牌是一棵樹，讓消費者從接受了一棵果子是甜的，從而相信這棵樹上的果子都是甜的。有了品牌，就有了商品價格賣的高，賣的快，賣的久的基礎(chǔ)，才有了門店賺取超過行業(yè)平均利潤的基礎(chǔ)，才有了門店敢于對毫無章法的促銷說不的底氣，品牌給商品溢價提供了可能。

在過去的好長一段時間里，我們過于狹隘的理解品牌這個概念，認為只有花錢做廣告才是做品牌，其實這也是一種誤解。教材書上有這樣一個案例，說法國巴黎有一條商業(yè)街，街上有三個裁縫，第一個掛出牌子，是法國最好的裁縫；第二個又掛出牌子，巴黎最好的裁縫；第三家不好掛了，總不能說是世界上最好的裁縫。于是轉(zhuǎn)念一想，只說，是這條街上最好的裁縫。一語畫龍點睛，把另外兩家比下去了，還不顯山不露水，以柔克剛，這也是在做品牌。這個例子告訴我們，有錢的做大環(huán)境的廣告，錢少，可以做行業(yè)的廣告，再不，就做區(qū)域市場的，甚至，沒有錢也可以做一條街上的廣告，也是在做品牌。

上游企業(yè)負責(zé)商品品牌的傳播，門店負責(zé)品牌在本地的塑造和門店的globrand.com商譽品牌。門店對于上游廠家，既是渠道，也是終端，既要借勢上游的資源，也要主動的發(fā)揮自己在本地熟悉環(huán)境的優(yōu)勢，積極樹立在本地的社會形象。每年一度的高考，是人們關(guān)注的焦點，如果門店以品牌的名義，用品牌服飾捐助高考狀元，花錢不多，卻能取得很大的效果。

運用品牌促銷的另一個例子，可以邀請上游廠家的專家，來講述服裝的發(fā)展歷史，企業(yè)的發(fā)展遠景，邀請顧客參與，來拉近消費者和品牌的關(guān)系，從認知到認同，培養(yǎng)忠誠的消費者。

三價值營銷多方共贏

原來門店只是把消費者當(dāng)成上帝，習(xí)慣把上游和員工當(dāng)成討價還價的壓榨對象，事實上，沒有滿意的員工，哪來滿意的消費者。員工實際是門店的第一層消費者，讓快樂的員工把滿意傳遞-全球品牌網(wǎng)-給顧客，顧客的購買過程變成一次快樂之旅。記下顧客的聯(lián)系方式，每逢節(jié)日來臨不忘送去祝福和關(guān)心，讓體驗銷售一直延續(xù)下去。

給員工發(fā)放自己品牌的衣服，引領(lǐng)時尚新潮。每一個員工都變成了一個活的廣告，既提高了員工待遇，又省去了廣告的費用。

開始的案例說到門店面對的是上游企業(yè)要求全款付現(xiàn)金的問題，雖然這樣給門店經(jīng)營帶來了周轉(zhuǎn)金的壓力，但是比起不完全打款，那將會給上游企業(yè)帶來更大的資金負擔(dān)，企業(yè)畢竟面對的是更大的市場。門店做好市場調(diào)查和科學(xué)預(yù)測，一方面能夠給上游提供有價值的信息，另一方面，減少盲目訂貨帶來的風(fēng)險。門店應(yīng)該主動當(dāng)好總部的偵察兵，以便取得企業(yè)最大的政策支持。

在后金融危機時期，越是在經(jīng)濟的寒冬，越是需要利己先利人的視野，先成就他人再成就自己。創(chuàng)新的門店按照價值的理念應(yīng)該有四個上帝，員工是上帝，供應(yīng)者是上帝，投資者是上帝，顧客是上帝。圍繞一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，任何一方的收益都不以損失另一方的利益為基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)共贏，共同走向成功。

歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點和看法，魏長永，營銷講師，職業(yè)經(jīng)理人，二十年營銷經(jīng)歷，雙成營銷（成就他人，成就自己）實踐者，擅長于品牌和渠道建設(shè)。郵箱：[email protected]（與我聯(lián)系時，請說明您是在“全球品牌網(wǎng)”看到這篇文章的。）進入魏長永專欄